精选本人毕业论文鉴赏:KPI管理在餐饮连锁店绩效考核中的运用

副攻

摘 要
绩效管理在人力资源管理工作乃至整个餐饮企业的发展过程中是非常重要的，将KPI技术运用到餐饮连锁企业的绩效管理中，可以降低企业绩效管理中的主观性因素，提高企业绩效管理的信度与效度，帮助有关企业进行有效的绩效管理，客观而真实的评估员工的绩效，找出员工和组织中存在的问题，推动员工绩效和组织绩效的提高。本文首先对KPI的相关理论进行了概述，然后结合餐饮连锁企业的现状对KPI的应用进行了分析和评价指标体系的构建，最后研究了餐饮连锁企业中KPI的实施过程及结果的运用。
关键词
餐饮企业； 绩效管理； 关键业绩指标 ；KPI 考核
前 言
自上个世纪90年代初麦当劳、肯德基等西洋连锁餐饮企业进入中国以来，连锁餐饮业在中国也同时蓬勃发展起来。和批发、零售、干洗、加油、洗印等服务行业的情况一样，连锁型企业在餐饮业中的比重越来越大，呈方兴未艾之势。和国际发达国家相比，中国连锁餐饮业起步晚，模仿性强；而且，由于中国特有的饮食文化和市场及宏观政策环境等原因，面临的困难，出现的问题也很多，其中很重要的一方面就是绩效管理问题。绩效管理在人力资源管理工作乃至整个餐饮企业的发展过程中是非常重要的，将KPI技术运用到餐饮连锁企业的绩效管理中，可以降低企业绩效管理中的主观性因素，提高企业绩效管理的信度与效度，帮助有关企业进行有效的绩效管理，客观而真实的评估员工的绩效，找出员工和组织中存在的问题，推动员工绩效和组织绩效的提高。
一、KPI理论概述：
（一）KPI的涵义
KPI指标考评来源于英文“key performance indicator"，有时也被称为关键业绩指标或简称为KPI，在评价工作、管理任务时经常用到它，目前对KPI指标考评比较公认的定义是：它通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI指标可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
因此可见，KPI指标考评体系的出发点就是将指标作为牵引所期望的行为和结果的内在动力，成为激励产生所期望业绩的向导。“要什么，考什么”，将指标本身作为一种有效的激励因素。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部的过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益，使考评体系不仅成为激励约束的手段，更成为战略实施的工具。
（二）KPI 绩效管理实施的原则
1、结果导向原则
绩效管理重在绩效的持续改善与提高，绩效考核以绩效结果为主，同时兼顾影响绩效结果的其它因素。
2、绩效管理与企业价值观紧密结合的原则
企业价值观是企业管理和员工行为的最高准则，考核指标的设置以企业价值观为主要依据，旨在引导员工逐步树立大目标的思维观念。
3 责权相互依托原则
用人责任的最直接承担者是员工的直接主管，因此直接主管的考核评议所占权重较大，考核主要针对员工职能权限所能控制的行为结果进行。
4 确定关键绩效指标的SMART 原则
S 代表具体(Specific)指绩效考核要切中特定的工作指标不能笼统。
M 代表可度量(Measurable)指绩效指标是数量化或者行为化的验证这些绩效指标的数据，或者信息是可以获得的。
A 代表可实现(Attainable)指绩效指标在付出努力的情况下，可以实现避免设立过高或过低的目标。
R 代表现实性(Realistic)指绩效指标是实实在在的可以证明和观察的。
T 代表有时限(Time bound)注重完成绩效指标的特定期限。

二、KPI在国内餐饮连锁企业中的运用
（一）我国餐饮业经营现状
近几年来，餐饮业快速改变多年沿用的单店经营模式，积极发展连锁、配送、网络经营，在全国都涌现了一大批多业态的餐馆、快餐连锁企业。以连锁经营、品牌培育、技术创新为代表的现代餐饮业加速替代传统餐饮业手工随意性生产、单店作坊式经营、人为经验型管理，向产业化、连锁化、集团化和现代化的方向迈进。
全国知名的马兰拉面源于中国北方传统面食——手工拉面，90年代初蓝星公司在兰州创建马兰拉面。并以兰州最常见最朴素的花——马兰花为其命名，寓意“马兰花开香万家”。马兰拉面现已发展成为中国最大的餐饮连锁企业，横跨30多个省市，200多个城镇，店而总数达到500多家，年销售额数亿元，并成功的打人了美国市场，在2000年马兰拉面作为惟一的快餐企业入围中国连锁百强。
上海新亚大包有限公司的浦东新区川沙店开张时，日营业额15000元左右，最高峰时达20000多元，出现大包脱销的场面。新亚大包有限公司1999年12月正式成立，运用现代连锁企业管理手段，迅速发展了巨丰、外滩等85家连锁店，营业面积达28239平方米，总客座11000个，现有职工3700余人。多年来连锁店开一家火一家。7年前，在四川成都百花潭附近一条偏僻的小巷子里，谭长安开起了一家并不起眼的名叫“谭鱼头”的火锅店，每天营业额仅为1000元。7年后，这个小小的火锅店在全国的连锁店已达到99家，年营业额5个亿，成为西南地区餐饮企业的龙头老大，在全国百强餐饮企业中名列第16位[1]。
中国餐饮连锁企业近年来发展迅速，经过开始的简单模仿到开发有中国特色的餐饮产品，再到后来的建立企业自身文化、品牌的艰苦摸索过程，在中国餐饮业，虽然有华荣鸡、红高粱的失败教训，但这过程中涌现出相当数量的无论是在规模上还是在经营绩效方面令国人骄傲的企业，这些企业是中国餐饮业的生力军，也将担负起振兴中国餐饮业的重任。我国餐饮业连锁经营发展势头持续强劲，连锁企业的规模不断扩大，发展速度加快，市场份额持续攀升，餐饮连锁业正在进一步发展壮大。
（二）餐饮连锁企业绩效管理中存在的主要问题[2]
1、员工对绩效管理认识不足
由于餐饮企业的员工整体文化素质的影响，许多员工包括一些部门负责人对绩效管理的认识存在偏差，认为绩效管理就是对员工进行考核，然后根据考核结果分发奖金、评优评先。实际上，绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，单单盯住绩效考核，仅仅用几张表评价员工的个人贡献，难免有失偏颇，也偏离了实施绩效管理的初衷。科学的绩效管理都是把“以人为本”的企业理念作为推行绩效考核的前提，结合企业总体发展目标和员工的个人发展意愿确定考核的内容和目标，根据企业的总体情况，在与员工双向互动沟通的过程中推行绩效考评计划，客观看待考评结果，淡化绩效考核的加薪晋级导向，更多地把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据。
2、绩效管理实施主体责任不清
很多餐饮企业内各级主管都认同绩效管理工作能提高员工的绩效水平和工作技能，但在实际工作中，各级主管认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做是天经地义的，业务部门做这些是增加工作量，浪费时间和精力，高层管理者只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部，做得好与不好都是人力资源部的事情了。同时，因为各级主管不愿承担绩效管理的责任．从而使绩效管理工作难以推行，部分员工甚至出现抵触情绪。
这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区，人力资源部门对于绩效管理的实施有无可替代的责任，但不是所有的事情都可由人力资源部门来做。首先，企业高层是所有绩效管理活动得以顺利推行的中坚，没有他们的倡导、支持和努力，人力资源部门的工作可能事倍功半、甚至半途而废。此外，企业内所有员工的参与也对绩效管理的成败起着至关重要的作用。绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定和如何实现目标而达成共识的过程，以及促使员工成功地实现目标的管理方法，作为一种手段和方法，绩效管理的主角是管理者和被管理者，绝不能是其它部门或者其他人，人力资源部在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用。人力资源部是绩效管理的组织者，通过联合各个职能部门，对整个企业的绩效管理工作进行规划和组织，组织制定绩效计划，对绩效管理内容、原则、目标等向员工进行宣传。人力资源部是企业绩效管理的顾问，企业领导对绩效管理的认识，关系到绩效管理的走向和效果，因此，人力资源部要充当高层领导的参谋和顾问，提供有意义的有说服力的信息，使绩效管理体系及实施计划得到领导的认同，并从人力、物力和财力上给以支持。人力资源部在绩效管理中承担教练角色，通过交流沟通，了解各团队、部门的业务情况，对他们的绩效管理工作提出积极的建议，并进行及时的指导。人力资源部是各部门的绩效管理的参谋，了解业内最新信息，对管理技巧和方法熟悉，因此在需要时，可以针对绩效管理的方方面面提供咨询和答疑，向内部各机构推荐绩效管理工具、方法等，对各部门的绩效管理给予业务上的支持。
3、绩效管理的核心目标不明
在很多员工心中都有意无意地把绩效管理与奖惩划上等号，认为绩效管理就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁，奖励优秀的员工，固然，通过绩效管理，应采取一定激励措施，但绩效管理体系不单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。
绩效管理应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，变考核者与被考核者的对立关系为互助伙伴关系，考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效管理可以优化自身的组织结构，提升整体业绩；对于员工来说，绩效管理营造出一种积极向上的工作环境，通过绩效管理，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更好的工作业绩。
4、绩效评价指标设计欠合理
企业从品德、态度、能力、工作绩效等方面设计了绩效评价指标，但许多员工认为绩效指标及各指标的权重，评价标准设计不合理，有的指标与岗位工作关系不大，有的指标的评价内容是被评价者无法控制和决定的，同时，部分岗位的绩效评价指标无法反映岗位的主要工作内容和业绩。不完整的衡量指标，未能反映一个岗位的主要工作，久而久之，未被反映的工作受到的重视就会越来越少，甚至于被忽视掉，影响企业生存和发展的工作就可能被员工忽略掉，绩效指标缺乏完整性也会使员工采取那些更有利于改进局部指标的行动而放弃追求整体最优。绩效指标只受被考核部门或个人可控因素影响时，使用该绩效指标进行绩效评价，指标所反映的绩效才是可靠的，不论是从激励的角度还是从学习的角度看，绩效指标的可控性都非常重要。影响工作绩效的原因是多方面的，受自身不可控制的因素影响越大，不可控因素对绩效指标信息的歪曲作用越大，员工的努力也就越容易被这些不可控力量所压倒，以至于很难将个人努力的作用和外在因素的影响区别开来，因而在制定考核指标时，应尽可能剔除那些不可控因素，公平、合理地衡量员工的努力和贡献。
（三）我国餐馆连锁企业KPI指标体系的建立
1、KPI 维度分析
我们通过分析餐饮企业目前的优势和劣势、面临的市场机会和风险，寻找影响企业成功的关键因素，这些因素是保证企业组织目标实现的重要保障，也是企业保持市场竞争力、发展核心竞争力的关键环节。
表1 我国餐饮连锁企业SWOT分析

从表1 来看，评价餐饮连锁企业的业绩可以从市场、质量和效率、创新、利润四个维度进行。用鱼骨图表示如下：

图1 餐饮连锁企业KPI维度分析
以上对评价企业业绩的维度进行了分析，企业要稳定持续的发展，就要巩固目前的市场地位，开拓新的市场，加强客户服务，提高品牌知名度，开拓新的餐饮业务，开发新的餐饮产品，保证食品和服务质量，缩短生产周期，降低采购成本从而获得更好的利润和发展机会。确定KPI 维度后，需要对各维度的具体内容、各维度目标的标准、实现目标的手段和主要措施等进行分析，即对各维度的评价要素进行解析。
2、 KPI 要素解析
我们通过下表对餐馆连锁企业KPI 维度进行解析并挖掘对各维度进行评价的KPI 要素

表 2 餐饮连锁企业KPI要素解析表
通过解析企业KPI 要素，我们得到了需要用KPI 来牵引和监测的具体项目，结合SMART 原则．我们选择适当的KPI 来描述各要素（见表3) ，这样，我们将企业战略与关键业绩指标的设置挂钩，从而保证了企业某一阶段战略的实现。在工作中，通过对各KPI 目标的设置、执行，跟踪，修正与反馈，牵引着企业内各经营单位、全体员工朝企业战略目标的实现而努力。

表3 餐饮连锁企业一级KPI 表
建立企业一级KPI 后，我们仿效一级KPI 的建立方法和程序可以建立各部门、各连锁店的二级KPI 。我们以营销中心为例分析其KPI 的建立。营销中心在餐饮连锁企业的定位为开拓市场、建立营销网络、销售产品、提供服务、打造知名品牌、搞好物资采购、实施成本领先、实现企业利润目标，因而营销中心对企业战略实现的市场KPI 维度的影响较大。参照企业一级KPI 建立的流程，运用鱼骨图和通过对部门KPI 维度的分析、KPI 要素的解析可以建立该部门的KPI体系如表4。

表4 餐饮连锁企业营销中心KPI表
3、岗位绩效指标的建立
企业战略目标经过层层分解最终落实到个体身上，变成员工个人的工作目标，然后再经过细化，最终变成用于衡量员工工作目标是否达成的关键绩效指标。而员工工作目标的达成又在支持和实现着企业的战略目标，这样通过企业或组织中各个员工工作目标的达成最终实现企业或组织的战略目标，使其不断地发展。企业战略分解至具体的岗位，由各岗位上的员工来完成，但是，由于各岗位的定位不同，各员工的工作内容与企业战略的关联性也不同。
（1）企业中高层管理者绩效指标的制定
企业高层管理人员全面负责企业事务，企业业绩即是高层管理人员业绩的直接表现，因而其主要绩效指标为企业一级KPI 。中层管理人员主要在某一方面或某几方面支持企业战略的实现，作为分企业或部门负责人，中层管理人员带领团队成员完成团队目标，因而其业绩主要表现为团队的业绩，其绩效指标主要来自于对企业一级KPI 的分解，即部门或连锁店的KPI。
（2）企业基层专业人员绩效指标的制定
基层专业人员掌握着一项或几项专业技能，既承担企业战略层层分解至岗位的绩效目标，同时由于其岗位承担了对企业业务管理流程和部门管理的支持，其行为须遵守岗位的行为标准，基层岗位员工的绩效指标包括了个人承担的KPI 和行为指标两部分，体现了结果和过程行为的结合。因而我们通过关键绩效指标和岗位行为指标对基层专业人员的绩效进行管理。
一般而言，关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略目标有着比较紧密的联系，对企业或组织具有直接增值或对其未来发展潜力有贡献的岗位，如总经理、副总经理、高级厨师、销售人员等。岗位行为指标是一种基于非组织战略目标，对一般性、常规性岗位职责的履行情况进行管理而设定的指标体系，岗位行为指标侧重于对行为过程的考核。
制定岗位行为指标的过程。
①进行岗位分析
岗位分析是对餐饮企业各类岗位的性质，任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件等所进行的系统分析与研究，并由此制订工作说明书等人力资源管理文件的过程。
②明确岗位职责
岗位职责明确了员工所在岗位的工作内容，是评价员工绩效的基础，明确了岗位职责就解决了评价“什么”，从哪些方面评价员工的问题。
③制定岗位行为指标
企业内各岗位的岗位职责较多，在绩效管理中，不能对所有职责进行监测，因而我们选择主要的职责并根据SMART 原则建立岗位行为指标。
我们以餐饮企业营销中心业务代表为例建立其绩效指标。
餐饮企业营销中心业务代表的岗位工作职责[4]：
a.及时准确地了解市场上竞争者的价格政策、促销手段、网络建设情况，并及时上报主管，以确保企业做出及时、正确的政策调整。
b.及时了解市场上粮食、蔬菜、肉类、海鲜等大宗原料的行情，为企业采购提供市场信息。
c.整理好区域客户档案，熟悉客户的生产经营规模情况，及时了解客户的生产经营动态，了解客户的性格爱好，建立一个良好的客户网络关系。
d.熟悉规模化食品的生产管理技术、安全除菌措施，做好客户的售后服务。
e.熟悉企业各种产品的特点、性能、价格政策，在预算内严格控制销售费用。
f.积极稳妥的处理客户投诉，树立客户就是上帝的思想。
表5 餐饮连锁企业营销中心业务代表绩效指标
（3）操作类员工绩效指标的制定
操作人员在工作中主要严格按照操作流程执行，其业绩主要表现为工作量和工作耗费，同时由于员工操作的熟练程度、工作态度等影响了员工工作的产出和耗费，因而大多通过对员工工作质量，工作数量、工作时间、工作态度、工作熟练程度等指标来评价操作类员工的工作业绩。例如食品生产操作人员、行政文员、档案管理员、司机、服务员、门卫等属于操作类员工，可以通过上述指标进行管理。
4、绩效指标权重的确定
确定岗位指标后，需要确定各岗位指标在绩效评价中的权重，绩效指标的权重的设计关系到工作行为的导向问题，对某一个指标过分看重或者过分轻视，都会带来不良后果。绩效指标权重的设计体现了企业对员工行为的引导意图，反映了一定时期的重点目标，在很大程度上影响着绩效评价的结果，因而对员工行为起着一定的指挥作用。在设计绩效指标的权重时，需要以企业战略目标和经营重点为导向，突出重点，同时注意指标间的平衡，使员工的工作客观情况与设计者的主观意图相符。
在确定绩效指标权重时，在一定程度上依靠主观看法，尽管权重是按重要性给出，但由于没有充分考虑各指标提供的信息量，给出的权重存在偏差，同时，不同评价者对各指标的权重有不同观点，有的甚至对某一指标过高或过低估计，使绩效评价不能完全反映客观业绩，因此，确定绩效指标权重也需要遵循科学的方法。权重系数的确定有经验法、专家咨询法等。专家咨询法是邀请数位专家匿名赋值，多次论证后确定权重系数。这种方法需要专家有丰富的经验，对各项评价指标的重要程度有充分认识，同时能理解企业对评价对象的引导意图。专家法有较高说服力，容易为员工接受，但成本较高，同时，专家对企业的实际情况不一定了解。经验法需要设计者拥有企业的比较完整的考核记录和相应的评价结果，同时，需要设计者对企业实际情况和各绩效指标有充分了解，经验法操作简单，成本低，但设计者的能力、历史数据的信度和效度对权重系数的确定影响较大。
5、绩效指标评价标准的确定
当我们确定了绩效指标及其权重后，还须确定各绩效指标的评价标准，绩效指标包括KPI 和岗位行为指标，KPI 通常通过对企业战略的分析，确定企业、部门、岗位的目标，再将各个目标转化为KPI 。对于定量的绩效指标，设定的评估标准通常是一个范围，如果被评估者的绩效表现超出标准的上限，则说明被评估者做出了超出期望水平的卓越绩效表现；如果被评估者的绩效表现低于标准的下限，则表明被评估者存在绩效不足的问题，需要进行改进。对于定量指标也可以通过加减分法来设定评价标准，首先确定某一指标的评价基数，然后根据员工表现在基数上加分或减分。对于非数量化的绩效指标，在设定绩效标准时往往通过尽可能详尽的描述来实现。
绩效标准的设立将员工绩效分开档次，区分出各个员工绩效的优劣，因而设立绩效标准要严格地定义各个档次的绩效标准的具体的绩效特征和目标完成程度。绩效标准明确了员工的工作要求，明确了员工应当怎样做或者达到什么程度，因而有助于保证绩效评价的公正性。确定绩效标准时，应当注意以下几个问题：
（1）绩效标准应当明确
按照目标激励理论，目标越明确，对员工的激励效果就越好，因此在确定绩效标准时应当具体清楚，并尽可能地使用量化的标准。量化的绩效标准，主要有三种类型：一是数值型的标准，如营销中心的KPI——销售额的标准为“月销售额为100 万元”。二是百分比型的标准，如企业的招聘主管的KPI——招聘计划的完成率，其标准可以定为“根据月初招聘计划，招聘计划的完成率为70％以上”。三是时间型的标准，如企业的招聘主管的“合同管理”绩效指标的标准可以设定为“新员工报到之日签订劳动合同，员工劳动合同到期前七日内续签劳动合同”。
有些绩效指标不可能量化或者不适于量化，明确绩效标准的方式就是给出具体描述，例如对创新的评价标准可以定义为：
优秀：有新观念、新知识的导入及岗位工作的变革，而且工作的本身质量有明显提高，工作结果有较大突破；
良好：有新观念、新知识的导入及岗位工作的变革，工作的本身质量和绩效结果均有一定改善；
合格：有新观念、新知识的导入及岗位工作的变革，工作的本身质量得到改进，但绩效结果没有得到明显改善；
不合格：未接触新知识、新观念或没有将新知识、新观念导入至岗位工作中来，在工作中未采用新的方法、手段等来改善工作绩效。
（2）绩效标准应当适度
绩效标准要具有一定的难度，但应该是员工经过努力可以实现的，对员工的要求过高或过低，都会使激励效果大打折扣，因此绩效标准应当在员工可以实现的范围内。
（3）绩效标准应当可变
这包括两个方面，一是指同一绩效指标在不同的绩效周期内，绩效标准应做适当的调整，如营销中心由于销售淡季和旺季的影响，在淡季，其销售额绩效指标的标准就应当低于旺季。二是指对于不同的绩效评价对象，即使在同样的绩效周期，由于工作环境的不同，绩效标准也有可能不同。如不同的连锁店其基础设施，周围环境等存在差异，其绩效指标的标准就应当不同。
三、餐饮连锁企业KPI的实施及考核结果的应用
（一）KPI绩效管理的实施
绩效评价是通过系统的方法、原理来评定员工在履行职务中的工作行为和工作效果。
1、绩效评价的职责分工
人力资源部：负责绩效评价制度的制定和完善，并进行相关培训，组织、指导、协助各部门推进绩效评价工作，负责绩效评价结果的汇总与管理，接受和处理员工申诉；员工最终评价结果的平衡、调整
各连锁店，部门：负责组织团队内部及关联岗位员工绩效的评价，并对本部门、连锁店内员工绩效评价结果进行整体平衡、调节；负责绩效评价结果使用。
各级主管：对直接下属及关联岗位员工进行绩效评价，对二级下属的评价结果予以核准；绩效评价结果的反馈及使用；
人事副总经理：负责申诉处理的最终裁决。
2、绩效评价主体
在员工绩效评价过程中，要求评价者有足够长的时间和足够多的机会来观察、了解员工的工作情况，同时评价者应有能力将观察结果转化为有用的评价信息，提供真实的员工业绩评价结果，并尽可能减小绩效评价偏差。在餐饮连锁企业的实际操作中，绩效评价主体主要包括员工自己，直接主管、同事、下属、评价委员会等。员工自己对工作的进展及自己付出的努力是最了解的，但是大多数员工容易高估自己绩效而低估同事绩效。直接主管了解员工的工作效果，工作能力，且能更好地评价员工在团队整体中所发挥的作用，但是直接上司的个人偏见、个人之间的冲突和友情关系可能损害评价结果的客观公正性。在绩效评价中，大多由多个评价主体对员工绩效共同评价，这样可以减少评价主体的个人偏见和主观臆断，而且，共同评价的结果对员工更具说服力。
3、绩效评价的方法[5]
（1）比较法
绩效评价中的比较法是评价者拿一个人的绩效去与其他人的绩效进行比较。如排序法——评价者将员工按照工作的总体情况从最好到最差进行排序；成对比较法——评价者根据评价标准，将每一位员工绩效与其他员工绩效进行逐一比较，然后根据每一位员工在比较中胜出次数的多少进行排序。
（2）特性法
绩效评价的特性法是衡量员工拥有某些特征（比如创造性、自主性和领导能力）的程度，这些特征通常被认为对员工所在岗位和实现企业目标是非常重要的。首先对相关绩效维度进行严格界定，然后分别对每一个维度内部代表好、中、差绩效的内容加以阐明，在绩效评价时，要求评价者从每一组陈述中做出选择。目前，以特性为基础的绩效评价方法被许多企业运用。
（3）行为法
绩效管理的行为法是一种试图对员工为有效完成工作所表现出来的行为进行界定的绩效管理方法。在绩效评价中，常用的行为法有关键事件法，关键事件法是主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，并以此为依据对员工进行绩效评价。行为法实际上是通过对员工工作过程的引导和控制，使其行为成为实现企业目标、完成个人任务的有效行为，并通过引导和反馈，使员工行为不断得到改善，工作技能不断提高。
（4）结果法
结果法是通过对员工工作结果的评价来确定员工工作的好坏，并以工作目标来引导员工开展工作。目标管理法就是最常见的绩效评价的结果法，它通过员工与直接主管协商制定个人目标（比如生产成本，销售收入等），然后以这些目标作为对员工评价的基础。结果法依赖的是客观的，可以量化的绩效指标，因而能够将主观性减少到最低限度，同时，它能将员工的绩效结果与企业的战略和目标联系在一起。
餐饮连锁企业KPI 绩效管理是结果法和行为法的结合应用，KPI 是通过对企业战略、部门目标的分解得到的，是目标管理的一种形式．而员工的岗位行为指标是对员工工作过程的引导和控制，是一种行为法绩效评价方式。
4、绩效评价流程
评价面谈是整个绩效评价过程中重要的一部分，它给主管一个与下属讨论工作业绩并挖掘下属工作中可提高和发展的领域的机会，另外，通过面谈也能使主管更全面地了解员工的工作态度和感受，从而促进双方的交流。
面谈前应由员工进行自我总结，自我总结可以引起员工对自己工作的思考，同时，也促使员工了解评价的标准，从而消除潜在的疑惑。员工的自我总结根据绩效评价指标和标准进行，并将评价结果交其直接主管，直接主管在对员工进行绩效评价前，与员工进行面谈，并依据评价标准和日常工作中所搜集的相关信息、记录，参考员工自我总结，对员工进行综合评价与衡量，经双方充分沟通达成对评定成绩、问题及改进措施的共识，并记录相关结果。
基层员工经直接主管评价后，由直接主管的上司对评价结果进行审核，同时对员工绩效做出评价，而中层管理人员还应有关联岗位进行平级评价和下属员工的逆向评价。在进行绩效评价时，需要一定的表格来对绩效评价过程、形式和内容等予以规范，这些表格应由人力资源部统一制定。
人力资源部根据评价标准对员工绩效评价结果进行审核，并依据评价标准对员工评价结果进行平衡调整。最终评价结果确定后，由被评价员工的直接主管将最终考核结果向员工反馈，如员工不认可评价结果．可对评价结果进行申诉。
（二）评价结果的使用
绩效管理作为企业人力资源管理的一个重要手段，其评价结果一定要运用到企业的管理决策当中，真正发挥其决策依据的作用，帮助企业做出正确的决策，提高管理水平，提升员工的素质，使员工与企业的发展保持同步，不断为企业提供更加良好的管理环境和人力资源支持。如果绩效评价结果得不到有效的使用，奖惩决策将无法做到公平、公正，奖惩措施对员工不具有说服力，这势必给企业的人心稳定造成伤害，削减员工的士气，打击员工的工作积极性，降低工作效率。在人力资源管理中，薪酬、培训、职位异动（晋升、降职、轮岗等）是人力资源管理和开发的重点，一个科学有效的绩效管理体系不但要将员工的绩效目标明确告知员工，而且要让员工清楚自己的努力能获得什么样的回报，比如绩效表现优秀是否会获得加薪，加薪的幅度将会是多大，能力获得提升是否会相应地得到职位的晋升。同样，如果在某些方面表现出能力欠缺，企业是否会给予培训发展的机会，帮助员工获得成长。
绩效奖金是企业依据员工个人的绩效评价结果，确定奖金的发放标准并支付奖金的做法，通常的计算方法为员工的绩效奖金总额与绩效奖金系数的乘积。销售人员的绩效奖金总额可依据销售额或者销售利润确定，行政人员的绩效奖金总额可以基本工资为基数，确定一个浮动的绩效奖金额度。奖金系数则由员工的绩效评价结果决定。特殊绩效奖金是在员工努力程度远远超出了工作标准的要求，为企业实现了优秀的业绩或者做出了重大贡献时，企业给予员工的一次性奖励，特殊绩效奖金具有非常高的灵活性，它可以对那些出乎意料的，各种各样的单项高水平绩效表现，比如开发新产品、开拓新的市场等予以奖励。
除了把绩效评价结果和员工的薪酬待遇结合起来之外，利用绩效评价结果也可以促使员工的工作流动，工作流动的核心在于使员工本人的素质和能力能够更好地与相应的工作相匹配。对那些绩效非常好的员工，可以通过晋升的方式给他们提供更大的舞台和机会，帮助他们获得更大的业绩；而对那些绩效不佳的员工，管理者应该认真分析其绩效不好的原因，如果是员工个人不努力工作、消极怠工，可以采取淘汰的方式，如果是员工所具备的素质和能力与现有的工作任职资格不匹配，则可以考虑进行工作轮换。目前，在很多企业普遍采用的“末位淘汰”制度，实际上是把对员工的绩效评价结果与工作流动结合在一起的应用。
企业建立绩效管理体系，除了要区分出员工绩效的优劣之外，还有一个很重要的功能是通过分析绩效评价的结果来提升员工的技能和能力。培训的一个主要出发点就是员工绩效不良或者绩效低于标准要求，也就是说当员工的现有绩效评价结果和企业对他们的期望绩效之间存在差距时，管理者就要考虑是否可以通过培训来改善员工的绩效水平。这时就需要对绩效较差的员工进行分析，如果员工仅仅是缺乏完成工作所必须的技能和知识，那么就需要对他们进行培训，这就是利用绩效评价的信息来对员工能力进行开发。绩效评价系统必须能够向员工提供关于他们所存在的绩效问题，以及可以被用来改善这些绩效问题的方法等方面的一些信息，其中包括使员工清楚地理解他们当前的绩效与期望绩效之间所存在的差异，帮助他们找到造成差异的原因以及制定改善绩效的行动计划.

副攻

摘 要
绩效管理在人力资源管理工作乃至整个餐饮企业的发展过程中是非常重要的，将KPI技术运用到餐饮连锁企业的绩效管理中，可以降低企业绩效管理中的主观性因素，提高企业绩效管理的信度与效度，帮助有关企业进行有效的绩效管理，客观而真实的评估员工的绩效，找出员工和组织中存在的问题，推动员工绩效和组织绩效的提高。本文首先对KPI的相关理论进行了概述，然后结合餐饮连锁企业的现状对KPI的应用进行了分析和评价指标体系的构建，最后研究了餐饮连锁企业中KPI的实施过程及结果的运用。
关键词
餐饮企业； 绩效管理； 关键业绩指标 ；KPI 考核
前 言
自上个世纪90年代初麦当劳、肯德基等西洋连锁餐饮企业进入中国以来，连锁餐饮业在中国也同时蓬勃发展起来。和批发、零售、干洗、加油、洗印等服务行业的情况一样，连锁型企业在餐饮业中的比重越来越大，呈方兴未艾之势。和国际发达国家相比，中国连锁餐饮业起步晚，模仿性强；而且，由于中国特有的饮食文化和市场及宏观政策环境等原因，面临的困难，出现的问题也很多，其中很重要的一方面就是绩效管理问题。绩效管理在人力资源管理工作乃至整个餐饮企业的发展过程中是非常重要的，将KPI技术运用到餐饮连锁企业的绩效管理中，可以降低企业绩效管理中的主观性因素，提高企业绩效管理的信度与效度，帮助有关企业进行有效的绩效管理，客观而真实的评估员工的绩效，找出员工和组织中存在的问题，推动员工绩效和组织绩效的提高。
一、KPI理论概述：
（一）KPI的涵义
KPI指标考评来源于英文“key performance indicator"，有时也被称为关键业绩指标或简称为KPI，在评价工作、管理任务时经常用到它，目前对KPI指标考评比较公认的定义是：它通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI指标可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
因此可见，KPI指标考评体系的出发点就是将指标作为牵引所期望的行为和结果的内在动力，成为激励产生所期望业绩的向导。“要什么，考什么”，将指标本身作为一种有效的激励因素。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部的过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益，使考评体系不仅成为激励约束的手段，更成为战略实施的工具。
（二）KPI 绩效管理实施的原则
1、结果导向原则
绩效管理重在绩效的持续改善与提高，绩效考核以绩效结果为主，同时兼顾影响绩效结果的其它因素。
2、绩效管理与企业价值观紧密结合的原则
企业价值观是企业管理和员工行为的最高准则，考核指标的设置以企业价值观为主要依据，旨在引导员工逐步树立大目标的思维观念。
3 责权相互依托原则
用人责任的最直接承担者是员工的直接主管，因此直接主管的考核评议所占权重较大，考核主要针对员工职能权限所能控制的行为结果进行。
4 确定关键绩效指标的SMART 原则
S 代表具体(Specific)指绩效考核要切中特定的工作指标不能笼统。
M 代表可度量(Measurable)指绩效指标是数量化或者行为化的验证这些绩效指标的数据，或者信息是可以获得的。
A 代表可实现(Attainable)指绩效指标在付出努力的情况下，可以实现避免设立过高或过低的目标。
R 代表现实性(Realistic)指绩效指标是实实在在的可以证明和观察的。
T 代表有时限(Time bound)注重完成绩效指标的特定期限。

二、KPI在国内餐饮连锁企业中的运用
（一）我国餐饮业经营现状
近几年来，餐饮业快速改变多年沿用的单店经营模式，积极发展连锁、配送、网络经营，在全国都涌现了一大批多业态的餐馆、快餐连锁企业。以连锁经营、品牌培育、技术创新为代表的现代餐饮业加速替代传统餐饮业手工随意性生产、单店作坊式经营、人为经验型管理，向产业化、连锁化、集团化和现代化的方向迈进。
全国知名的马兰拉面源于中国北方传统面食——手工拉面，90年代初蓝星公司在兰州创建马兰拉面。并以兰州最常见最朴素的花——马兰花为其命名，寓意“马兰花开香万家”。马兰拉面现已发展成为中国最大的餐饮连锁企业，横跨30多个省市，200多个城镇，店而总数达到500多家，年销售额数亿元，并成功的打人了美国市场，在2000年马兰拉面作为惟一的快餐企业入围中国连锁百强。
上海新亚大包有限公司的浦东新区川沙店开张时，日营业额15000元左右，最高峰时达20000多元，出现大包脱销的场面。新亚大包有限公司1999年12月正式成立，运用现代连锁企业管理手段，迅速发展了巨丰、外滩等85家连锁店，营业面积达28239平方米，总客座11000个，现有职工3700余人。多年来连锁店开一家火一家。7年前，在四川成都百花潭附近一条偏僻的小巷子里，谭长安开起了一家并不起眼的名叫“谭鱼头”的火锅店，每天营业额仅为1000元。7年后，这个小小的火锅店在全国的连锁店已达到99家，年营业额5个亿，成为西南地区餐饮企业的龙头老大，在全国百强餐饮企业中名列第16位[1]。
中国餐饮连锁企业近年来发展迅速，经过开始的简单模仿到开发有中国特色的餐饮产品，再到后来的建立企业自身文化、品牌的艰苦摸索过程，在中国餐饮业，虽然有华荣鸡、红高粱的失败教训，但这过程中涌现出相当数量的无论是在规模上还是在经营绩效方面令国人骄傲的企业，这些企业是中国餐饮业的生力军，也将担负起振兴中国餐饮业的重任。我国餐饮业连锁经营发展势头持续强劲，连锁企业的规模不断扩大，发展速度加快，市场份额持续攀升，餐饮连锁业正在进一步发展壮大。
（二）餐饮连锁企业绩效管理中存在的主要问题[2]
1、员工对绩效管理认识不足
由于餐饮企业的员工整体文化素质的影响，许多员工包括一些部门负责人对绩效管理的认识存在偏差，认为绩效管理就是对员工进行考核，然后根据考核结果分发奖金、评优评先。实际上，绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，单单盯住绩效考核，仅仅用几张表评价员工的个人贡献，难免有失偏颇，也偏离了实施绩效管理的初衷。科学的绩效管理都是把“以人为本”的企业理念作为推行绩效考核的前提，结合企业总体发展目标和员工的个人发展意愿确定考核的内容和目标，根据企业的总体情况，在与员工双向互动沟通的过程中推行绩效考评计划，客观看待考评结果，淡化绩效考核的加薪晋级导向，更多地把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据。
2、绩效管理实施主体责任不清
很多餐饮企业内各级主管都认同绩效管理工作能提高员工的绩效水平和工作技能，但在实际工作中，各级主管认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做是天经地义的，业务部门做这些是增加工作量，浪费时间和精力，高层管理者只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部，做得好与不好都是人力资源部的事情了。同时，因为各级主管不愿承担绩效管理的责任．从而使绩效管理工作难以推行，部分员工甚至出现抵触情绪。
这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区，人力资源部门对于绩效管理的实施有无可替代的责任，但不是所有的事情都可由人力资源部门来做。首先，企业高层是所有绩效管理活动得以顺利推行的中坚，没有他们的倡导、支持和努力，人力资源部门的工作可能事倍功半、甚至半途而废。此外，企业内所有员工的参与也对绩效管理的成败起着至关重要的作用。绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定和如何实现目标而达成共识的过程，以及促使员工成功地实现目标的管理方法，作为一种手段和方法，绩效管理的主角是管理者和被管理者，绝不能是其它部门或者其他人，人力资源部在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用。人力资源部是绩效管理的组织者，通过联合各个职能部门，对整个企业的绩效管理工作进行规划和组织，组织制定绩效计划，对绩效管理内容、原则、目标等向员工进行宣传。人力资源部是企业绩效管理的顾问，企业领导对绩效管理的认识，关系到绩效管理的走向和效果，因此，人力资源部要充当高层领导的参谋和顾问，提供有意义的有说服力的信息，使绩效管理体系及实施计划得到领导的认同，并从人力、物力和财力上给以支持。人力资源部在绩效管理中承担教练角色，通过交流沟通，了解各团队、部门的业务情况，对他们的绩效管理工作提出积极的建议，并进行及时的指导。人力资源部是各部门的绩效管理的参谋，了解业内最新信息，对管理技巧和方法熟悉，因此在需要时，可以针对绩效管理的方方面面提供咨询和答疑，向内部各机构推荐绩效管理工具、方法等，对各部门的绩效管理给予业务上的支持。
3、绩效管理的核心目标不明
在很多员工心中都有意无意地把绩效管理与奖惩划上等号，认为绩效管理就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁，奖励优秀的员工，固然，通过绩效管理，应采取一定激励措施，但绩效管理体系不单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。
绩效管理应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，变考核者与被考核者的对立关系为互助伙伴关系，考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效管理可以优化自身的组织结构，提升整体业绩；对于员工来说，绩效管理营造出一种积极向上的工作环境，通过绩效管理，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更好的工作业绩。
4、绩效评价指标设计欠合理
企业从品德、态度、能力、工作绩效等方面设计了绩效评价指标，但许多员工认为绩效指标及各指标的权重，评价标准设计不合理，有的指标与岗位工作关系不大，有的指标的评价内容是被评价者无法控制和决定的，同时，部分岗位的绩效评价指标无法反映岗位的主要工作内容和业绩。不完整的衡量指标，未能反映一个岗位的主要工作，久而久之，未被反映的工作受到的重视就会越来越少，甚至于被忽视掉，影响企业生存和发展的工作就可能被员工忽略掉，绩效指标缺乏完整性也会使员工采取那些更有利于改进局部指标的行动而放弃追求整体最优。绩效指标只受被考核部门或个人可控因素影响时，使用该绩效指标进行绩效评价，指标所反映的绩效才是可靠的，不论是从激励的角度还是从学习的角度看，绩效指标的可控性都非常重要。影响工作绩效的原因是多方面的，受自身不可控制的因素影响越大，不可控因素对绩效指标信息的歪曲作用越大，员工的努力也就越容易被这些不可控力量所压倒，以至于很难将个人努力的作用和外在因素的影响区别开来，因而在制定考核指标时，应尽可能剔除那些不可控因素，公平、合理地衡量员工的努力和贡献。
（三）我国餐馆连锁企业KPI指标体系的建立
1、KPI 维度分析
我们通过分析餐饮企业目前的优势和劣势、面临的市场机会和风险，寻找影响企业成功的关键因素，这些因素是保证企业组织目标实现的重要保障，也是企业保持市场竞争力、发展核心竞争力的关键环节。
表1 我国餐饮连锁企业SWOT分析

从表1 来看，评价餐饮连锁企业的业绩可以从市场、质量和效率、创新、利润四个维度进行。用鱼骨图表示如下：

图1 餐饮连锁企业KPI维度分析
以上对评价企业业绩的维度进行了分析，企业要稳定持续的发展，就要巩固目前的市场地位，开拓新的市场，加强客户服务，提高品牌知名度，开拓新的餐饮业务，开发新的餐饮产品，保证食品和服务质量，缩短生产周期，降低采购成本从而获得更好的利润和发展机会。确定KPI 维度后，需要对各维度的具体内容、各维度目标的标准、实现目标的手段和主要措施等进行分析，即对各维度的评价要素进行解析。
2、 KPI 要素解析
我们通过下表对餐馆连锁企业KPI 维度进行解析并挖掘对各维度进行评价的KPI 要素

表 2 餐饮连锁企业KPI要素解析表
通过解析企业KPI 要素，我们得到了需要用KPI 来牵引和监测的具体项目，结合SMART 原则．我们选择适当的KPI 来描述各要素（见表3) ，这样，我们将企业战略与关键业绩指标的设置挂钩，从而保证了企业某一阶段战略的实现。在工作中，通过对各KPI 目标的设置、执行，跟踪，修正与反馈，牵引着企业内各经营单位、全体员工朝企业战略目标的实现而努力。

表3 餐饮连锁企业一级KPI 表
建立企业一级KPI 后，我们仿效一级KPI 的建立方法和程序可以建立各部门、各连锁店的二级KPI 。我们以营销中心为例分析其KPI 的建立。营销中心在餐饮连锁企业的定位为开拓市场、建立营销网络、销售产品、提供服务、打造知名品牌、搞好物资采购、实施成本领先、实现企业利润目标，因而营销中心对企业战略实现的市场KPI 维度的影响较大。参照企业一级KPI 建立的流程，运用鱼骨图和通过对部门KPI 维度的分析、KPI 要素的解析可以建立该部门的KPI体系如表4。

表4 餐饮连锁企业营销中心KPI表
3、岗位绩效指标的建立
企业战略目标经过层层分解最终落实到个体身上，变成员工个人的工作目标，然后再经过细化，最终变成用于衡量员工工作目标是否达成的关键绩效指标。而员工工作目标的达成又在支持和实现着企业的战略目标，这样通过企业或组织中各个员工工作目标的达成最终实现企业或组织的战略目标，使其不断地发展。企业战略分解至具体的岗位，由各岗位上的员工来完成，但是，由于各岗位的定位不同，各员工的工作内容与企业战略的关联性也不同。
（1）企业中高层管理者绩效指标的制定
企业高层管理人员全面负责企业事务，企业业绩即是高层管理人员业绩的直接表现，因而其主要绩效指标为企业一级KPI 。中层管理人员主要在某一方面或某几方面支持企业战略的实现，作为分企业或部门负责人，中层管理人员带领团队成员完成团队目标，因而其业绩主要表现为团队的业绩，其绩效指标主要来自于对企业一级KPI 的分解，即部门或连锁店的KPI。
（2）企业基层专业人员绩效指标的制定
基层专业人员掌握着一项或几项专业技能，既承担企业战略层层分解至岗位的绩效目标，同时由于其岗位承担了对企业业务管理流程和部门管理的支持，其行为须遵守岗位的行为标准，基层岗位员工的绩效指标包括了个人承担的KPI 和行为指标两部分，体现了结果和过程行为的结合。因而我们通过关键绩效指标和岗位行为指标对基层专业人员的绩效进行管理。
一般而言，关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略目标有着比较紧密的联系，对企业或组织具有直接增值或对其未来发展潜力有贡献的岗位，如总经理、副总经理、高级厨师、销售人员等。岗位行为指标是一种基于非组织战略目标，对一般性、常规性岗位职责的履行情况进行管理而设定的指标体系，岗位行为指标侧重于对行为过程的考核。
制定岗位行为指标的过程。
①进行岗位分析
岗位分析是对餐饮企业各类岗位的性质，任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件等所进行的系统分析与研究，并由此制订工作说明书等人力资源管理文件的过程。
②明确岗位职责
岗位职责明确了员工所在岗位的工作内容，是评价员工绩效的基础，明确了岗位职责就解决了评价“什么”，从哪些方面评价员工的问题。
③制定岗位行为指标
企业内各岗位的岗位职责较多，在绩效管理中，不能对所有职责进行监测，因而我们选择主要的职责并根据SMART 原则建立岗位行为指标。
我们以餐饮企业营销中心业务代表为例建立其绩效指标。
餐饮企业营销中心业务代表的岗位工作职责[4]：
a.及时准确地了解市场上竞争者的价格政策、促销手段、网络建设情况，并及时上报主管，以确保企业做出及时、正确的政策调整。
b.及时了解市场上粮食、蔬菜、肉类、海鲜等大宗原料的行情，为企业采购提供市场信息。
c.整理好区域客户档案，熟悉客户的生产经营规模情况，及时了解客户的生产经营动态，了解客户的性格爱好，建立一个良好的客户网络关系。
d.熟悉规模化食品的生产管理技术、安全除菌措施，做好客户的售后服务。
e.熟悉企业各种产品的特点、性能、价格政策，在预算内严格控制销售费用。
f.积极稳妥的处理客户投诉，树立客户就是上帝的思想。
表5 餐饮连锁企业营销中心业务代表绩效指标
（3）操作类员工绩效指标的制定
操作人员在工作中主要严格按照操作流程执行，其业绩主要表现为工作量和工作耗费，同时由于员工操作的熟练程度、工作态度等影响了员工工作的产出和耗费，因而大多通过对员工工作质量，工作数量、工作时间、工作态度、工作熟练程度等指标来评价操作类员工的工作业绩。例如食品生产操作人员、行政文员、档案管理员、司机、服务员、门卫等属于操作类员工，可以通过上述指标进行管理。
4、绩效指标权重的确定
确定岗位指标后，需要确定各岗位指标在绩效评价中的权重，绩效指标的权重的设计关系到工作行为的导向问题，对某一个指标过分看重或者过分轻视，都会带来不良后果。绩效指标权重的设计体现了企业对员工行为的引导意图，反映了一定时期的重点目标，在很大程度上影响着绩效评价的结果，因而对员工行为起着一定的指挥作用。在设计绩效指标的权重时，需要以企业战略目标和经营重点为导向，突出重点，同时注意指标间的平衡，使员工的工作客观情况与设计者的主观意图相符。
在确定绩效指标权重时，在一定程度上依靠主观看法，尽管权重是按重要性给出，但由于没有充分考虑各指标提供的信息量，给出的权重存在偏差，同时，不同评价者对各指标的权重有不同观点，有的甚至对某一指标过高或过低估计，使绩效评价不能完全反映客观业绩，因此，确定绩效指标权重也需要遵循科学的方法。权重系数的确定有经验法、专家咨询法等。专家咨询法是邀请数位专家匿名赋值，多次论证后确定权重系数。这种方法需要专家有丰富的经验，对各项评价指标的重要程度有充分认识，同时能理解企业对评价对象的引导意图。专家法有较高说服力，容易为员工接受，但成本较高，同时，专家对企业的实际情况不一定了解。经验法需要设计者拥有企业的比较完整的考核记录和相应的评价结果，同时，需要设计者对企业实际情况和各绩效指标有充分了解，经验法操作简单，成本低，但设计者的能力、历史数据的信度和效度对权重系数的确定影响较大。
5、绩效指标评价标准的确定
当我们确定了绩效指标及其权重后，还须确定各绩效指标的评价标准，绩效指标包括KPI 和岗位行为指标，KPI 通常通过对企业战略的分析，确定企业、部门、岗位的目标，再将各个目标转化为KPI 。对于定量的绩效指标，设定的评估标准通常是一个范围，如果被评估者的绩效表现超出标准的上限，则说明被评估者做出了超出期望水平的卓越绩效表现；如果被评估者的绩效表现低于标准的下限，则表明被评估者存在绩效不足的问题，需要进行改进。对于定量指标也可以通过加减分法来设定评价标准，首先确定某一指标的评价基数，然后根据员工表现在基数上加分或减分。对于非数量化的绩效指标，在设定绩效标准时往往通过尽可能详尽的描述来实现。
绩效标准的设立将员工绩效分开档次，区分出各个员工绩效的优劣，因而设立绩效标准要严格地定义各个档次的绩效标准的具体的绩效特征和目标完成程度。绩效标准明确了员工的工作要求，明确了员工应当怎样做或者达到什么程度，因而有助于保证绩效评价的公正性。确定绩效标准时，应当注意以下几个问题：
（1）绩效标准应当明确
按照目标激励理论，目标越明确，对员工的激励效果就越好，因此在确定绩效标准时应当具体清楚，并尽可能地使用量化的标准。量化的绩效标准，主要有三种类型：一是数值型的标准，如营销中心的KPI——销售额的标准为“月销售额为100 万元”。二是百分比型的标准，如企业的招聘主管的KPI——招聘计划的完成率，其标准可以定为“根据月初招聘计划，招聘计划的完成率为70％以上”。三是时间型的标准，如企业的招聘主管的“合同管理”绩效指标的标准可以设定为“新员工报到之日签订劳动合同，员工劳动合同到期前七日内续签劳动合同”。
有些绩效指标不可能量化或者不适于量化，明确绩效标准的方式就是给出具体描述，例如对创新的评价标准可以定义为：
优秀：有新观念、新知识的导入及岗位工作的变革，而且工作的本身质量有明显提高，工作结果有较大突破；
良好：有新观念、新知识的导入及岗位工作的变革，工作的本身质量和绩效结果均有一定改善；
合格：有新观念、新知识的导入及岗位工作的变革，工作的本身质量得到改进，但绩效结果没有得到明显改善；
不合格：未接触新知识、新观念或没有将新知识、新观念导入至岗位工作中来，在工作中未采用新的方法、手段等来改善工作绩效。
（2）绩效标准应当适度
绩效标准要具有一定的难度，但应该是员工经过努力可以实现的，对员工的要求过高或过低，都会使激励效果大打折扣，因此绩效标准应当在员工可以实现的范围内。
（3）绩效标准应当可变
这包括两个方面，一是指同一绩效指标在不同的绩效周期内，绩效标准应做适当的调整，如营销中心由于销售淡季和旺季的影响，在淡季，其销售额绩效指标的标准就应当低于旺季。二是指对于不同的绩效评价对象，即使在同样的绩效周期，由于工作环境的不同，绩效标准也有可能不同。如不同的连锁店其基础设施，周围环境等存在差异，其绩效指标的标准就应当不同。
三、餐饮连锁企业KPI的实施及考核结果的应用
（一）KPI绩效管理的实施
绩效评价是通过系统的方法、原理来评定员工在履行职务中的工作行为和工作效果。
1、绩效评价的职责分工
人力资源部：负责绩效评价制度的制定和完善，并进行相关培训，组织、指导、协助各部门推进绩效评价工作，负责绩效评价结果的汇总与管理，接受和处理员工申诉；员工最终评价结果的平衡、调整
各连锁店，部门：负责组织团队内部及关联岗位员工绩效的评价，并对本部门、连锁店内员工绩效评价结果进行整体平衡、调节；负责绩效评价结果使用。
各级主管：对直接下属及关联岗位员工进行绩效评价，对二级下属的评价结果予以核准；绩效评价结果的反馈及使用；
人事副总经理：负责申诉处理的最终裁决。
2、绩效评价主体
在员工绩效评价过程中，要求评价者有足够长的时间和足够多的机会来观察、了解员工的工作情况，同时评价者应有能力将观察结果转化为有用的评价信息，提供真实的员工业绩评价结果，并尽可能减小绩效评价偏差。在餐饮连锁企业的实际操作中，绩效评价主体主要包括员工自己，直接主管、同事、下属、评价委员会等。员工自己对工作的进展及自己付出的努力是最了解的，但是大多数员工容易高估自己绩效而低估同事绩效。直接主管了解员工的工作效果，工作能力，且能更好地评价员工在团队整体中所发挥的作用，但是直接上司的个人偏见、个人之间的冲突和友情关系可能损害评价结果的客观公正性。在绩效评价中，大多由多个评价主体对员工绩效共同评价，这样可以减少评价主体的个人偏见和主观臆断，而且，共同评价的结果对员工更具说服力。
3、绩效评价的方法[5]
（1）比较法
绩效评价中的比较法是评价者拿一个人的绩效去与其他人的绩效进行比较。如排序法——评价者将员工按照工作的总体情况从最好到最差进行排序；成对比较法——评价者根据评价标准，将每一位员工绩效与其他员工绩效进行逐一比较，然后根据每一位员工在比较中胜出次数的多少进行排序。
（2）特性法
绩效评价的特性法是衡量员工拥有某些特征（比如创造性、自主性和领导能力）的程度，这些特征通常被认为对员工所在岗位和实现企业目标是非常重要的。首先对相关绩效维度进行严格界定，然后分别对每一个维度内部代表好、中、差绩效的内容加以阐明，在绩效评价时，要求评价者从每一组陈述中做出选择。目前，以特性为基础的绩效评价方法被许多企业运用。
（3）行为法
绩效管理的行为法是一种试图对员工为有效完成工作所表现出来的行为进行界定的绩效管理方法。在绩效评价中，常用的行为法有关键事件法，关键事件法是主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，并以此为依据对员工进行绩效评价。行为法实际上是通过对员工工作过程的引导和控制，使其行为成为实现企业目标、完成个人任务的有效行为，并通过引导和反馈，使员工行为不断得到改善，工作技能不断提高。
（4）结果法
结果法是通过对员工工作结果的评价来确定员工工作的好坏，并以工作目标来引导员工开展工作。目标管理法就是最常见的绩效评价的结果法，它通过员工与直接主管协商制定个人目标（比如生产成本，销售收入等），然后以这些目标作为对员工评价的基础。结果法依赖的是客观的，可以量化的绩效指标，因而能够将主观性减少到最低限度，同时，它能将员工的绩效结果与企业的战略和目标联系在一起。
餐饮连锁企业KPI 绩效管理是结果法和行为法的结合应用，KPI 是通过对企业战略、部门目标的分解得到的，是目标管理的一种形式．而员工的岗位行为指标是对员工工作过程的引导和控制，是一种行为法绩效评价方式。
4、绩效评价流程
评价面谈是整个绩效评价过程中重要的一部分，它给主管一个与下属讨论工作业绩并挖掘下属工作中可提高和发展的领域的机会，另外，通过面谈也能使主管更全面地了解员工的工作态度和感受，从而促进双方的交流。
面谈前应由员工进行自我总结，自我总结可以引起员工对自己工作的思考，同时，也促使员工了解评价的标准，从而消除潜在的疑惑。员工的自我总结根据绩效评价指标和标准进行，并将评价结果交其直接主管，直接主管在对员工进行绩效评价前，与员工进行面谈，并依据评价标准和日常工作中所搜集的相关信息、记录，参考员工自我总结，对员工进行综合评价与衡量，经双方充分沟通达成对评定成绩、问题及改进措施的共识，并记录相关结果。
基层员工经直接主管评价后，由直接主管的上司对评价结果进行审核，同时对员工绩效做出评价，而中层管理人员还应有关联岗位进行平级评价和下属员工的逆向评价。在进行绩效评价时，需要一定的表格来对绩效评价过程、形式和内容等予以规范，这些表格应由人力资源部统一制定。
人力资源部根据评价标准对员工绩效评价结果进行审核，并依据评价标准对员工评价结果进行平衡调整。最终评价结果确定后，由被评价员工的直接主管将最终考核结果向员工反馈，如员工不认可评价结果．可对评价结果进行申诉。
（二）评价结果的使用
绩效管理作为企业人力资源管理的一个重要手段，其评价结果一定要运用到企业的管理决策当中，真正发挥其决策依据的作用，帮助企业做出正确的决策，提高管理水平，提升员工的素质，使员工与企业的发展保持同步，不断为企业提供更加良好的管理环境和人力资源支持。如果绩效评价结果得不到有效的使用，奖惩决策将无法做到公平、公正，奖惩措施对员工不具有说服力，这势必给企业的人心稳定造成伤害，削减员工的士气，打击员工的工作积极性，降低工作效率。在人力资源管理中，薪酬、培训、职位异动（晋升、降职、轮岗等）是人力资源管理和开发的重点，一个科学有效的绩效管理体系不但要将员工的绩效目标明确告知员工，而且要让员工清楚自己的努力能获得什么样的回报，比如绩效表现优秀是否会获得加薪，加薪的幅度将会是多大，能力获得提升是否会相应地得到职位的晋升。同样，如果在某些方面表现出能力欠缺，企业是否会给予培训发展的机会，帮助员工获得成长。
绩效奖金是企业依据员工个人的绩效评价结果，确定奖金的发放标准并支付奖金的做法，通常的计算方法为员工的绩效奖金总额与绩效奖金系数的乘积。销售人员的绩效奖金总额可依据销售额或者销售利润确定，行政人员的绩效奖金总额可以基本工资为基数，确定一个浮动的绩效奖金额度。奖金系数则由员工的绩效评价结果决定。特殊绩效奖金是在员工努力程度远远超出了工作标准的要求，为企业实现了优秀的业绩或者做出了重大贡献时，企业给予员工的一次性奖励，特殊绩效奖金具有非常高的灵活性，它可以对那些出乎意料的，各种各样的单项高水平绩效表现，比如开发新产品、开拓新的市场等予以奖励。
除了把绩效评价结果和员工的薪酬待遇结合起来之外，利用绩效评价结果也可以促使员工的工作流动，工作流动的核心在于使员工本人的素质和能力能够更好地与相应的工作相匹配。对那些绩效非常好的员工，可以通过晋升的方式给他们提供更大的舞台和机会，帮助他们获得更大的业绩；而对那些绩效不佳的员工，管理者应该认真分析其绩效不好的原因，如果是员工个人不努力工作、消极怠工，可以采取淘汰的方式，如果是员工所具备的素质和能力与现有的工作任职资格不匹配，则可以考虑进行工作轮换。目前，在很多企业普遍采用的“末位淘汰”制度，实际上是把对员工的绩效评价结果与工作流动结合在一起的应用。
企业建立绩效管理体系，除了要区分出员工绩效的优劣之外，还有一个很重要的功能是通过分析绩效评价的结果来提升员工的技能和能力。培训的一个主要出发点就是员工绩效不良或者绩效低于标准要求，也就是说当员工的现有绩效评价结果和企业对他们的期望绩效之间存在差距时，管理者就要考虑是否可以通过培训来改善员工的绩效水平。这时就需要对绩效较差的员工进行分析，如果员工仅仅是缺乏完成工作所必须的技能和知识，那么就需要对他们进行培训，这就是利用绩效评价的信息来对员工能力进行开发。绩效评价系统必须能够向员工提供关于他们所存在的绩效问题，以及可以被用来改善这些绩效问题的方法等方面的一些信息，其中包括使员工清楚地理解他们当前的绩效与期望绩效之间所存在的差异，帮助他们找到造成差异的原因以及制定改善绩效的行动计划.

副攻

摘 要
绩效管理在人力资源管理工作乃至整个餐饮企业的发展过程中是非常重要的，将KPI技术运用到餐饮连锁企业的绩效管理中，可以降低企业绩效管理中的主观性因素，提高企业绩效管理的信度与效度，帮助有关企业进行有效的绩效管理，客观而真实的评估员工的绩效，找出员工和组织中存在的问题，推动员工绩效和组织绩效的提高。本文首先对KPI的相关理论进行了概述，然后结合餐饮连锁企业的现状对KPI的应用进行了分析和评价指标体系的构建，最后研究了餐饮连锁企业中KPI的实施过程及结果的运用。
关键词
餐饮企业； 绩效管理； 关键业绩指标 ；KPI 考核
前 言
自上个世纪90年代初麦当劳、肯德基等西洋连锁餐饮企业进入中国以来，连锁餐饮业在中国也同时蓬勃发展起来。和批发、零售、干洗、加油、洗印等服务行业的情况一样，连锁型企业在餐饮业中的比重越来越大，呈方兴未艾之势。和国际发达国家相比，中国连锁餐饮业起步晚，模仿性强；而且，由于中国特有的饮食文化和市场及宏观政策环境等原因，面临的困难，出现的问题也很多，其中很重要的一方面就是绩效管理问题。绩效管理在人力资源管理工作乃至整个餐饮企业的发展过程中是非常重要的，将KPI技术运用到餐饮连锁企业的绩效管理中，可以降低企业绩效管理中的主观性因素，提高企业绩效管理的信度与效度，帮助有关企业进行有效的绩效管理，客观而真实的评估员工的绩效，找出员工和组织中存在的问题，推动员工绩效和组织绩效的提高。
一、KPI理论概述：
（一）KPI的涵义
KPI指标考评来源于英文“key performance indicator"，有时也被称为关键业绩指标或简称为KPI，在评价工作、管理任务时经常用到它，目前对KPI指标考评比较公认的定义是：它通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI指标可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
因此可见，KPI指标考评体系的出发点就是将指标作为牵引所期望的行为和结果的内在动力，成为激励产生所期望业绩的向导。“要什么，考什么”，将指标本身作为一种有效的激励因素。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部的过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益，使考评体系不仅成为激励约束的手段，更成为战略实施的工具。
（二）KPI 绩效管理实施的原则
1、结果导向原则
绩效管理重在绩效的持续改善与提高，绩效考核以绩效结果为主，同时兼顾影响绩效结果的其它因素。
2、绩效管理与企业价值观紧密结合的原则
企业价值观是企业管理和员工行为的最高准则，考核指标的设置以企业价值观为主要依据，旨在引导员工逐步树立大目标的思维观念。
3 责权相互依托原则
用人责任的最直接承担者是员工的直接主管，因此直接主管的考核评议所占权重较大，考核主要针对员工职能权限所能控制的行为结果进行。
4 确定关键绩效指标的SMART 原则
S 代表具体(Specific)指绩效考核要切中特定的工作指标不能笼统。
M 代表可度量(Measurable)指绩效指标是数量化或者行为化的验证这些绩效指标的数据，或者信息是可以获得的。
A 代表可实现(Attainable)指绩效指标在付出努力的情况下，可以实现避免设立过高或过低的目标。
R 代表现实性(Realistic)指绩效指标是实实在在的可以证明和观察的。
T 代表有时限(Time bound)注重完成绩效指标的特定期限。

二、KPI在国内餐饮连锁企业中的运用
（一）我国餐饮业经营现状
近几年来，餐饮业快速改变多年沿用的单店经营模式，积极发展连锁、配送、网络经营，在全国都涌现了一大批多业态的餐馆、快餐连锁企业。以连锁经营、品牌培育、技术创新为代表的现代餐饮业加速替代传统餐饮业手工随意性生产、单店作坊式经营、人为经验型管理，向产业化、连锁化、集团化和现代化的方向迈进。
全国知名的马兰拉面源于中国北方传统面食——手工拉面，90年代初蓝星公司在兰州创建马兰拉面。并以兰州最常见最朴素的花——马兰花为其命名，寓意“马兰花开香万家”。马兰拉面现已发展成为中国最大的餐饮连锁企业，横跨30多个省市，200多个城镇，店而总数达到500多家，年销售额数亿元，并成功的打人了美国市场，在2000年马兰拉面作为惟一的快餐企业入围中国连锁百强。
上海新亚大包有限公司的浦东新区川沙店开张时，日营业额15000元左右，最高峰时达20000多元，出现大包脱销的场面。新亚大包有限公司1999年12月正式成立，运用现代连锁企业管理手段，迅速发展了巨丰、外滩等85家连锁店，营业面积达28239平方米，总客座11000个，现有职工3700余人。多年来连锁店开一家火一家。7年前，在四川成都百花潭附近一条偏僻的小巷子里，谭长安开起了一家并不起眼的名叫“谭鱼头”的火锅店，每天营业额仅为1000元。7年后，这个小小的火锅店在全国的连锁店已达到99家，年营业额5个亿，成为西南地区餐饮企业的龙头老大，在全国百强餐饮企业中名列第16位[1]。
中国餐饮连锁企业近年来发展迅速，经过开始的简单模仿到开发有中国特色的餐饮产品，再到后来的建立企业自身文化、品牌的艰苦摸索过程，在中国餐饮业，虽然有华荣鸡、红高粱的失败教训，但这过程中涌现出相当数量的无论是在规模上还是在经营绩效方面令国人骄傲的企业，这些企业是中国餐饮业的生力军，也将担负起振兴中国餐饮业的重任。我国餐饮业连锁经营发展势头持续强劲，连锁企业的规模不断扩大，发展速度加快，市场份额持续攀升，餐饮连锁业正在进一步发展壮大。
（二）餐饮连锁企业绩效管理中存在的主要问题[2]
1、员工对绩效管理认识不足
由于餐饮企业的员工整体文化素质的影响，许多员工包括一些部门负责人对绩效管理的认识存在偏差，认为绩效管理就是对员工进行考核，然后根据考核结果分发奖金、评优评先。实际上，绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，单单盯住绩效考核，仅仅用几张表评价员工的个人贡献，难免有失偏颇，也偏离了实施绩效管理的初衷。科学的绩效管理都是把“以人为本”的企业理念作为推行绩效考核的前提，结合企业总体发展目标和员工的个人发展意愿确定考核的内容和目标，根据企业的总体情况，在与员工双向互动沟通的过程中推行绩效考评计划，客观看待考评结果，淡化绩效考核的加薪晋级导向，更多地把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据。
2、绩效管理实施主体责任不清
很多餐饮企业内各级主管都认同绩效管理工作能提高员工的绩效水平和工作技能，但在实际工作中，各级主管认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做是天经地义的，业务部门做这些是增加工作量，浪费时间和精力，高层管理者只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部，做得好与不好都是人力资源部的事情了。同时，因为各级主管不愿承担绩效管理的责任．从而使绩效管理工作难以推行，部分员工甚至出现抵触情绪。
这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区，人力资源部门对于绩效管理的实施有无可替代的责任，但不是所有的事情都可由人力资源部门来做。首先，企业高层是所有绩效管理活动得以顺利推行的中坚，没有他们的倡导、支持和努力，人力资源部门的工作可能事倍功半、甚至半途而废。此外，企业内所有员工的参与也对绩效管理的成败起着至关重要的作用。绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定和如何实现目标而达成共识的过程，以及促使员工成功地实现目标的管理方法，作为一种手段和方法，绩效管理的主角是管理者和被管理者，绝不能是其它部门或者其他人，人力资源部在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用。人力资源部是绩效管理的组织者，通过联合各个职能部门，对整个企业的绩效管理工作进行规划和组织，组织制定绩效计划，对绩效管理内容、原则、目标等向员工进行宣传。人力资源部是企业绩效管理的顾问，企业领导对绩效管理的认识，关系到绩效管理的走向和效果，因此，人力资源部要充当高层领导的参谋和顾问，提供有意义的有说服力的信息，使绩效管理体系及实施计划得到领导的认同，并从人力、物力和财力上给以支持。人力资源部在绩效管理中承担教练角色，通过交流沟通，了解各团队、部门的业务情况，对他们的绩效管理工作提出积极的建议，并进行及时的指导。人力资源部是各部门的绩效管理的参谋，了解业内最新信息，对管理技巧和方法熟悉，因此在需要时，可以针对绩效管理的方方面面提供咨询和答疑，向内部各机构推荐绩效管理工具、方法等，对各部门的绩效管理给予业务上的支持。
3、绩效管理的核心目标不明
在很多员工心中都有意无意地把绩效管理与奖惩划上等号，认为绩效管理就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁，奖励优秀的员工，固然，通过绩效管理，应采取一定激励措施，但绩效管理体系不单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。
绩效管理应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，变考核者与被考核者的对立关系为互助伙伴关系，考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效管理可以优化自身的组织结构，提升整体业绩；对于员工来说，绩效管理营造出一种积极向上的工作环境，通过绩效管理，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更好的工作业绩。
4、绩效评价指标设计欠合理
企业从品德、态度、能力、工作绩效等方面设计了绩效评价指标，但许多员工认为绩效指标及各指标的权重，评价标准设计不合理，有的指标与岗位工作关系不大，有的指标的评价内容是被评价者无法控制和决定的，同时，部分岗位的绩效评价指标无法反映岗位的主要工作内容和业绩。不完整的衡量指标，未能反映一个岗位的主要工作，久而久之，未被反映的工作受到的重视就会越来越少，甚至于被忽视掉，影响企业生存和发展的工作就可能被员工忽略掉，绩效指标缺乏完整性也会使员工采取那些更有利于改进局部指标的行动而放弃追求整体最优。绩效指标只受被考核部门或个人可控因素影响时，使用该绩效指标进行绩效评价，指标所反映的绩效才是可靠的，不论是从激励的角度还是从学习的角度看，绩效指标的可控性都非常重要。影响工作绩效的原因是多方面的，受自身不可控制的因素影响越大，不可控因素对绩效指标信息的歪曲作用越大，员工的努力也就越容易被这些不可控力量所压倒，以至于很难将个人努力的作用和外在因素的影响区别开来，因而在制定考核指标时，应尽可能剔除那些不可控因素，公平、合理地衡量员工的努力和贡献。
（三）我国餐馆连锁企业KPI指标体系的建立
1、KPI 维度分析
我们通过分析餐饮企业目前的优势和劣势、面临的市场机会和风险，寻找影响企业成功的关键因素，这些因素是保证企业组织目标实现的重要保障，也是企业保持市场竞争力、发展核心竞争力的关键环节。
表1 我国餐饮连锁企业SWOT分析

从表1 来看，评价餐饮连锁企业的业绩可以从市场、质量和效率、创新、利润四个维度进行。用鱼骨图表示如下：

图1 餐饮连锁企业KPI维度分析
以上对评价企业业绩的维度进行了分析，企业要稳定持续的发展，就要巩固目前的市场地位，开拓新的市场，加强客户服务，提高品牌知名度，开拓新的餐饮业务，开发新的餐饮产品，保证食品和服务质量，缩短生产周期，降低采购成本从而获得更好的利润和发展机会。确定KPI 维度后，需要对各维度的具体内容、各维度目标的标准、实现目标的手段和主要措施等进行分析，即对各维度的评价要素进行解析。
2、 KPI 要素解析
我们通过下表对餐馆连锁企业KPI 维度进行解析并挖掘对各维度进行评价的KPI 要素

表 2 餐饮连锁企业KPI要素解析表
通过解析企业KPI 要素，我们得到了需要用KPI 来牵引和监测的具体项目，结合SMART 原则．我们选择适当的KPI 来描述各要素（见表3) ，这样，我们将企业战略与关键业绩指标的设置挂钩，从而保证了企业某一阶段战略的实现。在工作中，通过对各KPI 目标的设置、执行，跟踪，修正与反馈，牵引着企业内各经营单位、全体员工朝企业战略目标的实现而努力。

表3 餐饮连锁企业一级KPI 表
建立企业一级KPI 后，我们仿效一级KPI 的建立方法和程序可以建立各部门、各连锁店的二级KPI 。我们以营销中心为例分析其KPI 的建立。营销中心在餐饮连锁企业的定位为开拓市场、建立营销网络、销售产品、提供服务、打造知名品牌、搞好物资采购、实施成本领先、实现企业利润目标，因而营销中心对企业战略实现的市场KPI 维度的影响较大。参照企业一级KPI 建立的流程，运用鱼骨图和通过对部门KPI 维度的分析、KPI 要素的解析可以建立该部门的KPI体系如表4。

表4 餐饮连锁企业营销中心KPI表
3、岗位绩效指标的建立
企业战略目标经过层层分解最终落实到个体身上，变成员工个人的工作目标，然后再经过细化，最终变成用于衡量员工工作目标是否达成的关键绩效指标。而员工工作目标的达成又在支持和实现着企业的战略目标，这样通过企业或组织中各个员工工作目标的达成最终实现企业或组织的战略目标，使其不断地发展。企业战略分解至具体的岗位，由各岗位上的员工来完成，但是，由于各岗位的定位不同，各员工的工作内容与企业战略的关联性也不同。
（1）企业中高层管理者绩效指标的制定
企业高层管理人员全面负责企业事务，企业业绩即是高层管理人员业绩的直接表现，因而其主要绩效指标为企业一级KPI 。中层管理人员主要在某一方面或某几方面支持企业战略的实现，作为分企业或部门负责人，中层管理人员带领团队成员完成团队目标，因而其业绩主要表现为团队的业绩，其绩效指标主要来自于对企业一级KPI 的分解，即部门或连锁店的KPI。
（2）企业基层专业人员绩效指标的制定
基层专业人员掌握着一项或几项专业技能，既承担企业战略层层分解至岗位的绩效目标，同时由于其岗位承担了对企业业务管理流程和部门管理的支持，其行为须遵守岗位的行为标准，基层岗位员工的绩效指标包括了个人承担的KPI 和行为指标两部分，体现了结果和过程行为的结合。因而我们通过关键绩效指标和岗位行为指标对基层专业人员的绩效进行管理。
一般而言，关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略目标有着比较紧密的联系，对企业或组织具有直接增值或对其未来发展潜力有贡献的岗位，如总经理、副总经理、高级厨师、销售人员等。岗位行为指标是一种基于非组织战略目标，对一般性、常规性岗位职责的履行情况进行管理而设定的指标体系，岗位行为指标侧重于对行为过程的考核。
制定岗位行为指标的过程。
①进行岗位分析
岗位分析是对餐饮企业各类岗位的性质，任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件等所进行的系统分析与研究，并由此制订工作说明书等人力资源管理文件的过程。
②明确岗位职责
岗位职责明确了员工所在岗位的工作内容，是评价员工绩效的基础，明确了岗位职责就解决了评价“什么”，从哪些方面评价员工的问题。
③制定岗位行为指标
企业内各岗位的岗位职责较多，在绩效管理中，不能对所有职责进行监测，因而我们选择主要的职责并根据SMART 原则建立岗位行为指标。
我们以餐饮企业营销中心业务代表为例建立其绩效指标。
餐饮企业营销中心业务代表的岗位工作职责[4]：
a.及时准确地了解市场上竞争者的价格政策、促销手段、网络建设情况，并及时上报主管，以确保企业做出及时、正确的政策调整。
b.及时了解市场上粮食、蔬菜、肉类、海鲜等大宗原料的行情，为企业采购提供市场信息。
c.整理好区域客户档案，熟悉客户的生产经营规模情况，及时了解客户的生产经营动态，了解客户的性格爱好，建立一个良好的客户网络关系。
d.熟悉规模化食品的生产管理技术、安全除菌措施，做好客户的售后服务。
e.熟悉企业各种产品的特点、性能、价格政策，在预算内严格控制销售费用。
f.积极稳妥的处理客户投诉，树立客户就是上帝的思想。
表5 餐饮连锁企业营销中心业务代表绩效指标
（3）操作类员工绩效指标的制定
操作人员在工作中主要严格按照操作流程执行，其业绩主要表现为工作量和工作耗费，同时由于员工操作的熟练程度、工作态度等影响了员工工作的产出和耗费，因而大多通过对员工工作质量，工作数量、工作时间、工作态度、工作熟练程度等指标来评价操作类员工的工作业绩。例如食品生产操作人员、行政文员、档案管理员、司机、服务员、门卫等属于操作类员工，可以通过上述指标进行管理。
4、绩效指标权重的确定
确定岗位指标后，需要确定各岗位指标在绩效评价中的权重，绩效指标的权重的设计关系到工作行为的导向问题，对某一个指标过分看重或者过分轻视，都会带来不良后果。绩效指标权重的设计体现了企业对员工行为的引导意图，反映了一定时期的重点目标，在很大程度上影响着绩效评价的结果，因而对员工行为起着一定的指挥作用。在设计绩效指标的权重时，需要以企业战略目标和经营重点为导向，突出重点，同时注意指标间的平衡，使员工的工作客观情况与设计者的主观意图相符。
在确定绩效指标权重时，在一定程度上依靠主观看法，尽管权重是按重要性给出，但由于没有充分考虑各指标提供的信息量，给出的权重存在偏差，同时，不同评价者对各指标的权重有不同观点，有的甚至对某一指标过高或过低估计，使绩效评价不能完全反映客观业绩，因此，确定绩效指标权重也需要遵循科学的方法。权重系数的确定有经验法、专家咨询法等。专家咨询法是邀请数位专家匿名赋值，多次论证后确定权重系数。这种方法需要专家有丰富的经验，对各项评价指标的重要程度有充分认识，同时能理解企业对评价对象的引导意图。专家法有较高说服力，容易为员工接受，但成本较高，同时，专家对企业的实际情况不一定了解。经验法需要设计者拥有企业的比较完整的考核记录和相应的评价结果，同时，需要设计者对企业实际情况和各绩效指标有充分了解，经验法操作简单，成本低，但设计者的能力、历史数据的信度和效度对权重系数的确定影响较大。
5、绩效指标评价标准的确定
当我们确定了绩效指标及其权重后，还须确定各绩效指标的评价标准，绩效指标包括KPI 和岗位行为指标，KPI 通常通过对企业战略的分析，确定企业、部门、岗位的目标，再将各个目标转化为KPI 。对于定量的绩效指标，设定的评估标准通常是一个范围，如果被评估者的绩效表现超出标准的上限，则说明被评估者做出了超出期望水平的卓越绩效表现；如果被评估者的绩效表现低于标准的下限，则表明被评估者存在绩效不足的问题，需要进行改进。对于定量指标也可以通过加减分法来设定评价标准，首先确定某一指标的评价基数，然后根据员工表现在基数上加分或减分。对于非数量化的绩效指标，在设定绩效标准时往往通过尽可能详尽的描述来实现。
绩效标准的设立将员工绩效分开档次，区分出各个员工绩效的优劣，因而设立绩效标准要严格地定义各个档次的绩效标准的具体的绩效特征和目标完成程度。绩效标准明确了员工的工作要求，明确了员工应当怎样做或者达到什么程度，因而有助于保证绩效评价的公正性。确定绩效标准时，应当注意以下几个问题：
（1）绩效标准应当明确
按照目标激励理论，目标越明确，对员工的激励效果就越好，因此在确定绩效标准时应当具体清楚，并尽可能地使用量化的标准。量化的绩效标准，主要有三种类型：一是数值型的标准，如营销中心的KPI——销售额的标准为“月销售额为100 万元”。二是百分比型的标准，如企业的招聘主管的KPI——招聘计划的完成率，其标准可以定为“根据月初招聘计划，招聘计划的完成率为70％以上”。三是时间型的标准，如企业的招聘主管的“合同管理”绩效指标的标准可以设定为“新员工报到之日签订劳动合同，员工劳动合同到期前七日内续签劳动合同”。
有些绩效指标不可能量化或者不适于量化，明确绩效标准的方式就是给出具体描述，例如对创新的评价标准可以定义为：
优秀：有新观念、新知识的导入及岗位工作的变革，而且工作的本身质量有明显提高，工作结果有较大突破；
良好：有新观念、新知识的导入及岗位工作的变革，工作的本身质量和绩效结果均有一定改善；
合格：有新观念、新知识的导入及岗位工作的变革，工作的本身质量得到改进，但绩效结果没有得到明显改善；
不合格：未接触新知识、新观念或没有将新知识、新观念导入至岗位工作中来，在工作中未采用新的方法、手段等来改善工作绩效。
（2）绩效标准应当适度
绩效标准要具有一定的难度，但应该是员工经过努力可以实现的，对员工的要求过高或过低，都会使激励效果大打折扣，因此绩效标准应当在员工可以实现的范围内。
（3）绩效标准应当可变
这包括两个方面，一是指同一绩效指标在不同的绩效周期内，绩效标准应做适当的调整，如营销中心由于销售淡季和旺季的影响，在淡季，其销售额绩效指标的标准就应当低于旺季。二是指对于不同的绩效评价对象，即使在同样的绩效周期，由于工作环境的不同，绩效标准也有可能不同。如不同的连锁店其基础设施，周围环境等存在差异，其绩效指标的标准就应当不同。
三、餐饮连锁企业KPI的实施及考核结果的应用
（一）KPI绩效管理的实施
绩效评价是通过系统的方法、原理来评定员工在履行职务中的工作行为和工作效果。
1、绩效评价的职责分工
人力资源部：负责绩效评价制度的制定和完善，并进行相关培训，组织、指导、协助各部门推进绩效评价工作，负责绩效评价结果的汇总与管理，接受和处理员工申诉；员工最终评价结果的平衡、调整
各连锁店，部门：负责组织团队内部及关联岗位员工绩效的评价，并对本部门、连锁店内员工绩效评价结果进行整体平衡、调节；负责绩效评价结果使用。
各级主管：对直接下属及关联岗位员工进行绩效评价，对二级下属的评价结果予以核准；绩效评价结果的反馈及使用；
人事副总经理：负责申诉处理的最终裁决。
2、绩效评价主体
在员工绩效评价过程中，要求评价者有足够长的时间和足够多的机会来观察、了解员工的工作情况，同时评价者应有能力将观察结果转化为有用的评价信息，提供真实的员工业绩评价结果，并尽可能减小绩效评价偏差。在餐饮连锁企业的实际操作中，绩效评价主体主要包括员工自己，直接主管、同事、下属、评价委员会等。员工自己对工作的进展及自己付出的努力是最了解的，但是大多数员工容易高估自己绩效而低估同事绩效。直接主管了解员工的工作效果，工作能力，且能更好地评价员工在团队整体中所发挥的作用，但是直接上司的个人偏见、个人之间的冲突和友情关系可能损害评价结果的客观公正性。在绩效评价中，大多由多个评价主体对员工绩效共同评价，这样可以减少评价主体的个人偏见和主观臆断，而且，共同评价的结果对员工更具说服力。
3、绩效评价的方法[5]
（1）比较法
绩效评价中的比较法是评价者拿一个人的绩效去与其他人的绩效进行比较。如排序法——评价者将员工按照工作的总体情况从最好到最差进行排序；成对比较法——评价者根据评价标准，将每一位员工绩效与其他员工绩效进行逐一比较，然后根据每一位员工在比较中胜出次数的多少进行排序。
（2）特性法
绩效评价的特性法是衡量员工拥有某些特征（比如创造性、自主性和领导能力）的程度，这些特征通常被认为对员工所在岗位和实现企业目标是非常重要的。首先对相关绩效维度进行严格界定，然后分别对每一个维度内部代表好、中、差绩效的内容加以阐明，在绩效评价时，要求评价者从每一组陈述中做出选择。目前，以特性为基础的绩效评价方法被许多企业运用。
（3）行为法
绩效管理的行为法是一种试图对员工为有效完成工作所表现出来的行为进行界定的绩效管理方法。在绩效评价中，常用的行为法有关键事件法，关键事件法是主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，并以此为依据对员工进行绩效评价。行为法实际上是通过对员工工作过程的引导和控制，使其行为成为实现企业目标、完成个人任务的有效行为，并通过引导和反馈，使员工行为不断得到改善，工作技能不断提高。
（4）结果法
结果法是通过对员工工作结果的评价来确定员工工作的好坏，并以工作目标来引导员工开展工作。目标管理法就是最常见的绩效评价的结果法，它通过员工与直接主管协商制定个人目标（比如生产成本，销售收入等），然后以这些目标作为对员工评价的基础。结果法依赖的是客观的，可以量化的绩效指标，因而能够将主观性减少到最低限度，同时，它能将员工的绩效结果与企业的战略和目标联系在一起。
餐饮连锁企业KPI 绩效管理是结果法和行为法的结合应用，KPI 是通过对企业战略、部门目标的分解得到的，是目标管理的一种形式．而员工的岗位行为指标是对员工工作过程的引导和控制，是一种行为法绩效评价方式。
4、绩效评价流程
评价面谈是整个绩效评价过程中重要的一部分，它给主管一个与下属讨论工作业绩并挖掘下属工作中可提高和发展的领域的机会，另外，通过面谈也能使主管更全面地了解员工的工作态度和感受，从而促进双方的交流。
面谈前应由员工进行自我总结，自我总结可以引起员工对自己工作的思考，同时，也促使员工了解评价的标准，从而消除潜在的疑惑。员工的自我总结根据绩效评价指标和标准进行，并将评价结果交其直接主管，直接主管在对员工进行绩效评价前，与员工进行面谈，并依据评价标准和日常工作中所搜集的相关信息、记录，参考员工自我总结，对员工进行综合评价与衡量，经双方充分沟通达成对评定成绩、问题及改进措施的共识，并记录相关结果。
基层员工经直接主管评价后，由直接主管的上司对评价结果进行审核，同时对员工绩效做出评价，而中层管理人员还应有关联岗位进行平级评价和下属员工的逆向评价。在进行绩效评价时，需要一定的表格来对绩效评价过程、形式和内容等予以规范，这些表格应由人力资源部统一制定。
人力资源部根据评价标准对员工绩效评价结果进行审核，并依据评价标准对员工评价结果进行平衡调整。最终评价结果确定后，由被评价员工的直接主管将最终考核结果向员工反馈，如员工不认可评价结果．可对评价结果进行申诉。
（二）评价结果的使用
绩效管理作为企业人力资源管理的一个重要手段，其评价结果一定要运用到企业的管理决策当中，真正发挥其决策依据的作用，帮助企业做出正确的决策，提高管理水平，提升员工的素质，使员工与企业的发展保持同步，不断为企业提供更加良好的管理环境和人力资源支持。如果绩效评价结果得不到有效的使用，奖惩决策将无法做到公平、公正，奖惩措施对员工不具有说服力，这势必给企业的人心稳定造成伤害，削减员工的士气，打击员工的工作积极性，降低工作效率。在人力资源管理中，薪酬、培训、职位异动（晋升、降职、轮岗等）是人力资源管理和开发的重点，一个科学有效的绩效管理体系不但要将员工的绩效目标明确告知员工，而且要让员工清楚自己的努力能获得什么样的回报，比如绩效表现优秀是否会获得加薪，加薪的幅度将会是多大，能力获得提升是否会相应地得到职位的晋升。同样，如果在某些方面表现出能力欠缺，企业是否会给予培训发展的机会，帮助员工获得成长。
绩效奖金是企业依据员工个人的绩效评价结果，确定奖金的发放标准并支付奖金的做法，通常的计算方法为员工的绩效奖金总额与绩效奖金系数的乘积。销售人员的绩效奖金总额可依据销售额或者销售利润确定，行政人员的绩效奖金总额可以基本工资为基数，确定一个浮动的绩效奖金额度。奖金系数则由员工的绩效评价结果决定。特殊绩效奖金是在员工努力程度远远超出了工作标准的要求，为企业实现了优秀的业绩或者做出了重大贡献时，企业给予员工的一次性奖励，特殊绩效奖金具有非常高的灵活性，它可以对那些出乎意料的，各种各样的单项高水平绩效表现，比如开发新产品、开拓新的市场等予以奖励。
除了把绩效评价结果和员工的薪酬待遇结合起来之外，利用绩效评价结果也可以促使员工的工作流动，工作流动的核心在于使员工本人的素质和能力能够更好地与相应的工作相匹配。对那些绩效非常好的员工，可以通过晋升的方式给他们提供更大的舞台和机会，帮助他们获得更大的业绩；而对那些绩效不佳的员工，管理者应该认真分析其绩效不好的原因，如果是员工个人不努力工作、消极怠工，可以采取淘汰的方式，如果是员工所具备的素质和能力与现有的工作任职资格不匹配，则可以考虑进行工作轮换。目前，在很多企业普遍采用的“末位淘汰”制度，实际上是把对员工的绩效评价结果与工作流动结合在一起的应用。
企业建立绩效管理体系，除了要区分出员工绩效的优劣之外，还有一个很重要的功能是通过分析绩效评价的结果来提升员工的技能和能力。培训的一个主要出发点就是员工绩效不良或者绩效低于标准要求，也就是说当员工的现有绩效评价结果和企业对他们的期望绩效之间存在差距时，管理者就要考虑是否可以通过培训来改善员工的绩效水平。这时就需要对绩效较差的员工进行分析，如果员工仅仅是缺乏完成工作所必须的技能和知识，那么就需要对他们进行培训，这就是利用绩效评价的信息来对员工能力进行开发。绩效评价系统必须能够向员工提供关于他们所存在的绩效问题，以及可以被用来改善这些绩效问题的方法等方面的一些信息，其中包括使员工清楚地理解他们当前的绩效与期望绩效之间所存在的差异，帮助他们找到造成差异的原因以及制定改善绩效的行动计划.

副攻

回忆KPI，准备人事工作~

daviejam

哈哈，偶研究生论文就是写绩效管理在营销企业中的作用，大家看来都是志同道合啊。

ldqr

文科的毕业论文是不是都是copy或download的啊?
哈哈.

Marin

文科的论文就是好点，，，不像我们 图就得画几十到100张，，

⑤漢メ1916♂

你太有才了:victory:

卡斯特罗

楼主能把全文放上来, 偶想打包下载看看....嘻.

萧何

水货  绝对的水货

ldqr

key performance  index吗？
以前上班的时候听过。
不过好像HR工作是能用到。
加油哦。小思。

way266555

我以前的那个论文更可怕，网上的资料非常少，简直要疯掉了。。。。。。

way266555

现在真的好河蟹哦，连biantai 这样的字眼都要被屏蔽，果然强大。。。。。