坚持到底就是胜利吗？

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坚持到底就是胜利吗？----沉没成本误区
   
      
  2005-12

文/奚恺元

以下问题看看你会怎样回答：
单位发给员工每人一张免费音乐会门票，位置在前排中间，价值300元。可是天公不作美，在开音乐会的那天突然来了一场暴风雪，这场突如其来的暴风雪导致所有公共交通工具都暂停使用，但是音乐会照常进行。你如果要去，只能冒着寒风步行半个小时去音乐厅。请问你会不会去听这场音乐会？
去    不去

如果这张票不是单位发的，而是你自己花300元钱去买的呢？你又会不会去听音乐会呢？
去    不去

很多人在第一种情

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坚持到底就是胜利吗？----沉没成本误区
   
      
  2005-12

文/奚恺元

以下问题看看你会怎样回答：
单位发给员工每人一张免费音乐会门票，位置在前排中间，价值300元。可是天公不作美，在开音乐会的那天突然来了一场暴风雪，这场突如其来的暴风雪导致所有公共交通工具都暂停使用，但是音乐会照常进行。你如果要去，只能冒着寒风步行半个小时去音乐厅。请问你会不会去听这场音乐会？
去    不去

如果这张票不是单位发的，而是你自己花300元钱去买的呢？你又会不会去听音乐会呢？
去    不去

很多人在第一种情

胡笳十八拍

很多人在第一种情况下都不愿出门，音乐会门票浪费就算了，想想自己的损失也“不大”；但是在第二种情况下，人们就感觉非常舍不得，宁愿冒着寒风和交通不便，也要坚持去听音乐会。
   
      
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如何让中国企业更成功地走出去   
      
  2005-09

文/杨国安      

最近几年来，中国企业走出去的趋势蔚然成风。据统计，到2004年，中国已经取代日本成为世界第五大海外投资国家。更令人注目的是，最近有一些企业更高调地兼并了一些世界知名的大公司，一跃成为该领域的世界领先者。

上世纪80年代，世界的经济舞台讲“和风”，90年代是“韩流”，那么21世纪的潮流是什么呢？21世纪应该是“汉潮”的时代了。中国企业将在世界舞台产生更大的影响力，走出去的趋势将会越来越强。但问题时，中国企业开始走出去的时候都充满信心和热情，然而很多企业很快会发现这条路比预期中的困难，要解决的问题很多，很多企业今天还处在挣扎之中。所以我们要思考的问题，不是中国企业要不要走出去，而是中国企业怎么样更成功地走出去，而不是为走出去而走出去。
   
      
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坚持到底就是胜利吗？----沉没成本误区
   
      
  

2005-12

文/奚恺元

以下问题看看你会怎样回答：
单位发给员工每人一张免费音乐会门票，位置在前排中间，价值300元。可是天公不作美，在开音乐会的那天突然来了一场暴风雪，这场突如其来的暴风雪导致所有公共交通工具都暂停使用，但是音乐会照常进行。你如果要去，只能冒着寒风步行半个小时去音乐厅。请问你会不会去听这场音乐会？
去    不去

如果这张票不是单位发的，而是你自己花300元钱去买的呢？你又会不会去听音乐会呢？
去    不去

很多人在第一种情况下都不愿出门，音乐会门票浪费就算了，想想自己的损失也“不大”；但是在第二种情况下，人们就感觉非常舍不得，宁愿冒着寒风和交通不便，也要坚持去听音乐会。关于这个问题，我想你的直觉会告诉你，单位发下来的票是“意外的收获”，不需要自己掏腰包，这样浪费了也不会太心疼；可是自己辛辛苦苦又排队又花钱去买的票，是付出了一笔不小的“成本”的。正因为如此，人们在自己买票和单位发票两种情况下会作出不同的决策。我现在要进一步分析的是，为什么自己花了钱买票以后，就有更大的动力去听音乐会。

这种现象在行为决策理论中被称为沉没成本谬误（Sunk Cost Fallacy）：人们在决定是否去做一件事情的时候，不仅是看这件事情将会给自己带来的好处和因此引发的成本，而且也看过去是不是已经在这件事情上面有过投入，虽然这些投入已经不能收回了。我们把这些已经发生而且不可以收回的支出称为沉没成本（Sunk Cost）。

沉没成本从理性的角度说是不应该影响我们决策的，因为不管你是不是去听音乐会，你的钱已经花出去了。作为一个理性的决策者，你应该仅仅考虑将来要发生的成本（比如需要忍受的狂风暴雨）和收益（听音乐会所带来的满足和快乐）。不管是去还是不去，钱都已经花了，它是个确定的常数，不应该影响我们其后的决策。

我有一位朋友，他总是带着一条颜色很不和谐的领带。当我终于忍不住告诉他这条领带并不适合他时，他的回答很让我吃惊：“哎，其实我也觉得这条领带不是很适合我，可是没有办法啦，花了五百多块钱买的，总不能就扔在抽屉里睡大觉吧？那不是白白浪费了？”

这种情况再普遍不过了，人们在做购买决策的时候，除了产品本身能给你带来的效用以外，还受到很多其他因素的影响，比如促销，甚至有时候人们买某些东西仅仅是因为已经逛了一整天街还没有买东西而导致的！

行为科学的许多研究表明，正常人往往是亚理性的。我们所说的“既然买了领带，就戴上吧”，“既然买了票，就去听音乐会吧”，实际上都是想通过这种“把事情进行下去”的方式来挽回沉没成本。可是我要问你，你花钱买领带的目的是什么？如果领带不能达到这个目的，那还有什么回报可言吗？真正的回报并不是戴上领带或者去听音乐会，终极的回报是自己开心。如果你戴自己不喜欢的领带或者冒着暴风雪去听音乐会给你带来的是负效用，那么你不仅没有“挽回”曾经沉没的成本，反而是自己找罪受，招致更大的浪费。反正钱也花了，浪费五百多元钱也就算了吧，可是仅仅因为已经花了钱而继续戴一条不好看的领带，岂不是更亏；去还是不去听音乐会，都已经是花了300元了，可是去听了呢，在寒风中来回一个小时，也许把音乐会带来的快乐都磨光了，弄不好还招致几天的感冒。当然，我们并不是反对你戴买来的领带或者去听音乐会，我们只是要说，不要因为存在沉没成本而影响了你的理性决策。你仅仅需要考虑某件事情本身的成本和收益，至于以前和这件事情相关的成本你是不应该考虑在内的。

越陷越深的泥潭
看看你怎样回答  
你是一家医药公司的总裁，正在进行一个新的止痛药的开发项目。据你所知，另外一家医药公司已经开发出了类似的一种新的止痛药。如果继续进行这个项目，公司有很大的可能性损失500万，有很小的可能性盈利2500万。项目刚刚启动，还没花费什么钱。产品真正能够投放市场还需耗资50万。你会把这个项目坚持下去还是现在放弃？
坚持    放弃
10%会盈利2500万，90%的可能会损失500万，在你还没有在该项目上有任何投入的时候，是继续该项目还是放弃呢？正常人会说放弃。这当然是无可厚非的。

那我们再来看看下面这道题：
你是一家医药公司的总裁，正在进行一个新的止痛药的开发项目。据你所知，另外一家医药公司已经开发出了类似的一种新止痛药。不考虑已有的投入，如果继续进行这个项目，公司有很大的可能性会再损失500万，有很小的可能性会盈利2500万。项目已启动了很久，你已经投入了500万元，再投50万商品就可以正式上市。你会把这个项目坚持下去还是现在放弃？请圈出你的选择：
坚持    放弃

除了你已经投入500万之外，第二个问题与前一个问题是完全一样的。既然已经懂得了沉没成本误区，我想你对两道题应该会做出一致的决定。

但是不管是在美国还是在中国，我请企业的高级管理人员回答这两道题目时，在第一题中，绝大多数人都选择放弃这个项目，但是在第二题中选择继续投资。他们认为已经投了500万，再怎么样也要继续试试看，争取收回这个成本。殊不知，为了这已经沉没的500万，他们将有90%的可能非但收不会原有投资，还会再赔上50万啊。  

所以在投资时应该注意：如果发现是一项错误的投资，就应该立刻悬崖勒马，尽早回头，切不可因为顾及沉没成本，错上加错。事实上，这种为了追回沉没成本而继续追加投资导致最终损失更多的例子比比皆是。许多公司在明知项目前景暗淡的情况下，依然苦苦维持该项目，原因仅仅是因为他们在该项目上已经投入了大量的资金（沉没成本）。

因为花了钱而去做自己本不愿意的事情，是我们在消费中经常犯的错误。我们总认为真正消费了才对得起花的钱，但当你已有的投入是错误的时候，接着做下去就是不理性的了。这种“追加错误投资”的例子不光在企业内存在，在生活中也是屡见不鲜。

现在很多家长都希望小孩子懂音乐，会弹奏一种乐器，这样既能陶冶情操、还能开发智力。莉莉的妈妈就是这样的典型，她咨询了很多人，最后决定先买一台2000元的电子琴。可是妈妈的热情并没有激发起莉莉的兴趣，她一放学就喜欢出去和小伙伴一起玩耍，天黑了才回家，吃完饭又要写作业，没有多少时间练琴。电子琴买回来的前几天，莉莉还觉得新鲜好玩，但马上就腻了。这个孩子天生就喜欢运动，对音乐没有表现出多大的兴趣，加上现在父母总是唠叨着让她弹琴，她变得越来越逆反了。渐渐地电子琴还是落上了灰。不久后莉莉妈妈的同事介绍有一位音乐学院钢琴专业的老师可以给莉莉做家教，这个时候你认为还有必要为莉莉请家教吗？

莉莉的妈妈和丈夫商量：“电子琴都买了，要学就好好学，请一个老师教教，要不就浪费这个琴了！”最后他们决定还是请家教，说好每个月十个小时，500元。小孩子一旦对这个东西失去了兴趣，父母又不停地逼着，兴趣只会越来越小。本来一种休闲放松的爱好成了另外一门功课，莉莉自然不愿意。就这样，她应付着，学得也不用心，能偷懒就偷懒。半年后她的父母终于放弃了这个主张，为了不浪费这个电子琴，他们继续浪费了3000元的家教费！

如同吸烟有害健康但许多人仍旧迷恋香烟一样，人们往往沉溺于沉没成本谬误中不能自拔。沉没成本谬误的害处小到令你受它误导，得不偿失，大到引发巨大的灾难，造成生命财产的重大损失。

我们不能被“沉没成本”控制。既然都已经是过去的不可以更改的事情，我们就可以把它们暂时搁在一边。就像你已经浪费了很多时间，不可以挽回的时候，不应该再为自己曾经虚度的时光而悔恨，因为在你叹息那一刻，又有光阴从你的指尖溜走了。我们设想自己从零开始，现在只做对自己最有利的事情。

保本？还是出手?  
“保本”这一观点是商家最基本的经营方针，“起码要保本”看似天经地义，无可厚非，孰不知，这种观念是错误的，其本身就包含了沉没成本谬误。许多零售商都喜欢用他们的批发价来决定零售价的底线，不愿意以低于成本的价格出售商品。这是错误的。设想你是一位电脑销售商，你买进的100台单价为8000元/台的奔腾Ⅱ电脑现在已经过时了，某学校愿意以4000元/台的价格买下，你会卖吗？许多零售商不愿意。但如果你是一个理性决策者，你完全不应当考虑这8000元的原价，这和你的决策毫无关系。你应当考虑的是将来你是否能以高于4000元的价格卖掉你的电脑。如果不能，那么这4000元/台的价格是你最佳的卖出价，为什么不卖呢？

记得我还在耶鲁大学读书的时候，父母花7万2千美元买了一套一室一厅的房子。当我毕业时，纽黑文市（耶鲁大学所在地）的房地产价格正在下跌，市场前景黯淡。有人愿意以5万8千美元的价格买下我们的房子。我建议我父母把房子卖掉，但我父母觉得至少要7万2千美元才能卖这房子。因为他们都有保本的想法，所以拒绝了这笔交易。我尊重了父母的决定。结果是什么？从那以后，我们很难再找到出价更高的买主，那间公寓最终在8年以后以3万8千美元出手。

小结
本文主要阐述了沉没成本误区：正常人往往出于想挽回已经发生却无法收回的所谓沉没成本，而做出很多不理性的行为。如何纠正这种谬误呢？当你进行了一项不理性的购买后，应该忘记已经发生的购买行为和你支付的“沉没成本”，只要考虑此后需要耗费的精力和能够带来的好处，再综合评定它能否给自己带来正效用。进行投资时，把目光投向前方，审时度势，如果发现这项投资并不能盈利，应该及早停掉，不要吝惜已投下去的各项成本：精力、时间、金钱……

“沉没成本谬误”普遍存在，影响着我们的生活，但有些时候也会起到监督的作用。如果我们巧妙地利用沉没成本谬误，我们还能让它为我们办事，这就是以病治病法。我们刚刚谈到那么多例子，都是因为沉没成本的存在而舍不得理性地放弃。但是碰到一些不理性的放弃行为时，沉没成本又可以把你往理性的方向拉一把，这时候它可以使人们的行为更加有目的性。很多人特意设置沉没成本来控制自己的行为。而事实上这也是十分的有效，因为沉没成本谬误实在是太难摆脱了。

举个例子，很多人都会为自己制定一个健身计划，比如每周至少去三次健身俱乐部跳有氧操，但是他们中大多数人都不能按原锻炼计划实施。虽然这也许并不是因为他们还不够重视锻炼身体，但是总是有很多其他的事情占用掉他们的时间：工作忙、要回家做家务、有朋友来等等。为了帮助你有计划有规律地进行锻炼，我建议你给自己设置一个沉没成本。你可以选择一个比较贵的健身中心，先把一笔不小数目的会员费付掉，而且无论如何你是拿不到退费的。然后你让这个健身中心每个星期都提醒你，你已经在会费上花了多少钱，而你现在锻炼得这么少。这样你在嫌麻烦不愿意去锻炼的时候也会因为已经付了钱而改变注意，还是去健身。（当然，我们知道，沉没成本会随着时间推移而在你的脑子里渐渐淡漠，所以你也不能一次性在健身房存五年的费用，而应该每季度或半年交一次费。）

还有一个有趣的例子。比方说一个女孩子非常喜欢她的男朋友，想把男朋友永远留在自己身边，那么她该怎么做呢？当然，她有很多的办法，但是有一个一举两得的办法是一般大家都不容易想到的，就是多多地让男朋友给她买昂贵的东西。久而久之，她的男朋友会觉得已经在这个女孩子身上投入了这么多的“成本”，就更加舍不得离开自己的女朋友了。

本文作者为中欧国际工商学院行为科学中心主任、芝加哥大学教席教授
本文节选自奚恺元教授所著《不要做正常的傻瓜》一书
   
      
     
      
      
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文/奚恺元

以下问题看看你会怎样回答：
单位发给员工每人一张免费音乐会门票，位置在前排中间，价值300元。可是天公不作美，在开音乐会的那天突然来了一场暴风雪，这场突如其来的暴风雪导致所有公共交通工具都暂停使用，但是音乐会照常进行。你如果要去，只能冒着寒风步行半个小时去音乐厅。请问你会不会去听这场音乐会？
去    不去

如果这张票不是单位发的，而是你自己花300元钱去买的呢？你又会不会去听音乐会呢？
去    不去

很多人在第一种情况下都不愿出门，音乐会门票浪费就算了，想想自己的损失也“不大”；但是在第二种情况下，人们就感觉非常舍不得，宁愿冒着寒风和交通不便，也要坚持去听音乐会。关于这个问题，我想你的直觉会告诉你，单位发下来的票是“意外的收获”，不需要自己掏腰包，这样浪费了也不会太心疼；可是自己辛辛苦苦又排队又花钱去买的票，是付出了一笔不小的“成本”的。正因为如此，人们在自己买票和单位发票两种情况下会作出不同的决策。我现在要进一步分析的是，为什么自己花了钱买票以后，就有更大的动力去听音乐会。

这种现象在行为决策理论中被称为沉没成本谬误（Sunk Cost Fallacy）：人们在决定是否去做一件事情的时候，不仅是看这件事情将会给自己带来的好处和因此引发的成本，而且也看过去是不是已经在这件事情上面有过投入，虽然这些投入已经不能收回了。我们把这些已经发生而且不可以收回的支出称为沉没成本（Sunk Cost）。

沉没成本从理性的角度说是不应该影响我们决策的，因为不管你是不是去听音乐会，你的钱已经花出去了。作为一个理性的决策者，你应该仅仅考虑将来要发生的成本（比如需要忍受的狂风暴雨）和收益（听音乐会所带来的满足和快乐）。不管是去还是不去，钱都已经花了，它是个确定的常数，不应该影响我们其后的决策。

我有一位朋友，他总是带着一条颜色很不和谐的领带。当我终于忍不住告诉他这条领带并不适合他时，他的回答很让我吃惊：“哎，其实我也觉得这条领带不是很适合我，可是没有办法啦，花了五百多块钱买的，总不能就扔在抽屉里睡大觉吧？那不是白白浪费了？”

这种情况再普遍不过了，人们在做购买决策的时候，除了产品本身能给你带来的效用以外，还受到很多其他因素的影响，比如促销，甚至有时候人们买某些东西仅仅是因为已经逛了一整天街还没有买东西而导致的！

行为科学的许多研究表明，正常人往往是亚理性的。我们所说的“既然买了领带，就戴上吧”，“既然买了票，就去听音乐会吧”，实际上都是想通过这种“把事情进行下去”的方式来挽回沉没成本。可是我要问你，你花钱买领带的目的是什么？如果领带不能达到这个目的，那还有什么回报可言吗？真正的回报并不是戴上领带或者去听音乐会，终极的回报是自己开心。如果你戴自己不喜欢的领带或者冒着暴风雪去听音乐会给你带来的是负效用，那么你不仅没有“挽回”曾经沉没的成本，反而是自己找罪受，招致更大的浪费。反正钱也花了，浪费五百多元钱也就算了吧，可是仅仅因为已经花了钱而继续戴一条不好看的领带，岂不是更亏；去还是不去听音乐会，都已经是花了300元了，可是去听了呢，在寒风中来回一个小时，也许把音乐会带来的快乐都磨光了，弄不好还招致几天的感冒。当然，我们并不是反对你戴买来的领带或者去听音乐会，我们只是要说，不要因为存在沉没成本而影响了你的理性决策。你仅仅需要考虑某件事情本身的成本和收益，至于以前和这件事情相关的成本你是不应该考虑在内的。

越陷越深的泥潭
看看你怎样回答  
你是一家医药公司的总裁，正在进行一个新的止痛药的开发项目。据你所知，另外一家医药公司已经开发出了类似的一种新的止痛药。如果继续进行这个项目，公司有很大的可能性损失500万，有很小的可能性盈利2500万。项目刚刚启动，还没花费什么钱。产品真正能够投放市场还需耗资50万。你会把这个项目坚持下去还是现在放弃？
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10%会盈利2500万，90%的可能会损失500万，在你还没有在该项目上有任何投入的时候，是继续该项目还是放弃呢？正常人会说放弃。这当然是无可厚非的。

那我们再来看看下面这道题：
你是一家医药公司的总裁，正在进行一个新的止痛药的开发项目。据你所知，另外一家医药公司已经开发出了类似的一种新止痛药。不考虑已有的投入，如果继续进行这个项目，公司有很大的可能性会再损失500万，有很小的可能性会盈利2500万。项目已启动了很久，你已经投入了500万元，再投50万商品就可以正式上市。你会把这个项目坚持下去还是现在放弃？请圈出你的选择：
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除了你已经投入500万之外，第二个问题与前一个问题是完全一样的。既然已经懂得了沉没成本误区，我想你对两道题应该会做出一致的决定。

但是不管是在美国还是在中国，我请企业的高级管理人员回答这两道题目时，在第一题中，绝大多数人都选择放弃这个项目，但是在第二题中选择继续投资。他们认为已经投了500万，再怎么样也要继续试试看，争取收回这个成本。殊不知，为了这已经沉没的500万，他们将有90%的可能非但收不会原有投资，还会再赔上50万啊。  

所以在投资时应该注意：如果发现是一项错误的投资，就应该立刻悬崖勒马，尽早回头，切不可因为顾及沉没成本，错上加错。事实上，这种为了追回沉没成本而继续追加投资导致最终损失更多的例子比比皆是。许多公司在明知项目前景暗淡的情况下，依然苦苦维持该项目，原因仅仅是因为他们在该项目上已经投入了大量的资金（沉没成本）。

因为花了钱而去做自己本不愿意的事情，是我们在消费中经常犯的错误。我们总认为真正消费了才对得起花的钱，但当你已有的投入是错误的时候，接着做下去就是不理性的了。这种“追加错误投资”的例子不光在企业内存在，在生活中也是屡见不鲜。

现在很多家长都希望小孩子懂音乐，会弹奏一种乐器，这样既能陶冶情操、还能开发智力。莉莉的妈妈就是这样的典型，她咨询了很多人，最后决定先买一台2000元的电子琴。可是妈妈的热情并没有激发起莉莉的兴趣，她一放学就喜欢出去和小伙伴一起玩耍，天黑了才回家，吃完饭又要写作业，没有多少时间练琴。电子琴买回来的前几天，莉莉还觉得新鲜好玩，但马上就腻了。这个孩子天生就喜欢运动，对音乐没有表现出多大的兴趣，加上现在父母总是唠叨着让她弹琴，她变得越来越逆反了。渐渐地电子琴还是落上了灰。不久后莉莉妈妈的同事介绍有一位音乐学院钢琴专业的老师可以给莉莉做家教，这个时候你认为还有必要为莉莉请家教吗？

莉莉的妈妈和丈夫商量：“电子琴都买了，要学就好好学，请一个老师教教，要不就浪费这个琴了！”最后他们决定还是请家教，说好每个月十个小时，500元。小孩子一旦对这个东西失去了兴趣，父母又不停地逼着，兴趣只会越来越小。本来一种休闲放松的爱好成了另外一门功课，莉莉自然不愿意。就这样，她应付着，学得也不用心，能偷懒就偷懒。半年后她的父母终于放弃了这个主张，为了不浪费这个电子琴，他们继续浪费了3000元的家教费！

如同吸烟有害健康但许多人仍旧迷恋香烟一样，人们往往沉溺于沉没成本谬误中不能自拔。沉没成本谬误的害处小到令你受它误导，得不偿失，大到引发巨大的灾难，造成生命财产的重大损失。

我们不能被“沉没成本”控制。既然都已经是过去的不可以更改的事情，我们就可以把它们暂时搁在一边。就像你已经浪费了很多时间，不可以挽回的时候，不应该再为自己曾经虚度的时光而悔恨，因为在你叹息那一刻，又有光阴从你的指尖溜走了。我们设想自己从零开始，现在只做对自己最有利的事情。

保本？还是出手?  
“保本”这一观点是商家最基本的经营方针，“起码要保本”看似天经地义，无可厚非，孰不知，这种观念是错误的，其本身就包含了沉没成本谬误。许多零售商都喜欢用他们的批发价来决定零售价的底线，不愿意以低于成本的价格出售商品。这是错误的。设想你是一位电脑销售商，你买进的100台单价为8000元/台的奔腾Ⅱ电脑现在已经过时了，某学校愿意以4000元/台的价格买下，你会卖吗？许多零售商不愿意。但如果你是一个理性决策者，你完全不应当考虑这8000元的原价，这和你的决策毫无关系。你应当考虑的是将来你是否能以高于4000元的价格卖掉你的电脑。如果不能，那么这4000元/台的价格是你最佳的卖出价，为什么不卖呢？

记得我还在耶鲁大学读书的时候，父母花7万2千美元买了一套一室一厅的房子。当我毕业时，纽黑文市（耶鲁大学所在地）的房地产价格正在下跌，市场前景黯淡。有人愿意以5万8千美元的价格买下我们的房子。我建议我父母把房子卖掉，但我父母觉得至少要7万2千美元才能卖这房子。因为他们都有保本的想法，所以拒绝了这笔交易。我尊重了父母的决定。结果是什么？从那以后，我们很难再找到出价更高的买主，那间公寓最终在8年以后以3万8千美元出手。

小结
本文主要阐述了沉没成本误区：正常人往往出于想挽回已经发生却无法收回的所谓沉没成本，而做出很多不理性的行为。如何纠正这种谬误呢？当你进行了一项不理性的购买后，应该忘记已经发生的购买行为和你支付的“沉没成本”，只要考虑此后需要耗费的精力和能够带来的好处，再综合评定它能否给自己带来正效用。进行投资时，把目光投向前方，审时度势，如果发现这项投资并不能盈利，应该及早停掉，不要吝惜已投下去的各项成本：精力、时间、金钱……

“沉没成本谬误”普遍存在，影响着我们的生活，但有些时候也会起到监督的作用。如果我们巧妙地利用沉没成本谬误，我们还能让它为我们办事，这就是以病治病法。我们刚刚谈到那么多例子，都是因为沉没成本的存在而舍不得理性地放弃。但是碰到一些不理性的放弃行为时，沉没成本又可以把你往理性的方向拉一把，这时候它可以使人们的行为更加有目的性。很多人特意设置沉没成本来控制自己的行为。而事实上这也是十分的有效，因为沉没成本谬误实在是太难摆脱了。

举个例子，很多人都会为自己制定一个健身计划，比如每周至少去三次健身俱乐部跳有氧操，但是他们中大多数人都不能按原锻炼计划实施。虽然这也许并不是因为他们还不够重视锻炼身体，但是总是有很多其他的事情占用掉他们的时间：工作忙、要回家做家务、有朋友来等等。为了帮助你有计划有规律地进行锻炼，我建议你给自己设置一个沉没成本。你可以选择一个比较贵的健身中心，先把一笔不小数目的会员费付掉，而且无论如何你是拿不到退费的。然后你让这个健身中心每个星期都提醒你，你已经在会费上花了多少钱，而你现在锻炼得这么少。这样你在嫌麻烦不愿意去锻炼的时候也会因为已经付了钱而改变注意，还是去健身。（当然，我们知道，沉没成本会随着时间推移而在你的脑子里渐渐淡漠，所以你也不能一次性在健身房存五年的费用，而应该每季度或半年交一次费。）

还有一个有趣的例子。比方说一个女孩子非常喜欢她的男朋友，想把男朋友永远留在自己身边，那么她该怎么做呢？当然，她有很多的办法，但是有一个一举两得的办法是一般大家都不容易想到的，就是多多地让男朋友给她买昂贵的东西。久而久之，她的男朋友会觉得已经在这个女孩子身上投入了这么多的“成本”，就更加舍不得离开自己的女朋友了。

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如何让中国企业更成功地走出去   
      
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文/杨国安

最近几年来，中国企业走出去的趋势蔚然成风。据统计，到2004年，中国已经取代日本成为世界第五大海外投资国家。更令人注目的是，最近有一些企业更高调地兼并了一些世界知名的大公司，一跃成为该领域的世界领先者。

上世纪80年代，世界的经济舞台讲“和风”，90年代是“韩流”，那么21世纪的潮流是什么呢？21世纪应该是“汉潮”的时代了。中国企业将在世界舞台产生更大的影响力，走出去的趋势将会越来越强。但问题时，中国企业开始走出去的时候都充满信心和热情，然而很多企业很快会发现这条路比预期中的困难，要解决的问题很多，很多企业今天还处在挣扎之中。所以我们要思考的问题，不是中国企业要不要走出去，而是中国企业怎么样更成功地走出去，而不是为走出去而走出去。

中国企业走出去有成功的经验，也有失败的教训。中欧国际工商学院去年年底开始跟五家有名的全球化中国企业探讨这个问题。这五家企业包括TCL-汤姆逊、格兰仕、中集、台湾地区的明基和趋势科技。我们跟这五家公司的很多高级主管一起花了一年的时间探讨：中国企业真的要走出去的时候，到底什么是我们需要注意的？通过互动探讨以后，我们发现中国企业要更成功地走出去，有三个关键的成功因素。

全球化之路走向哪里？

第一个关键的成功因素是，企业在走出去之前要搞清楚要走出去的战略意图是什么，也就是说要搞清楚走出去是为了什么，而不是单单地跟随走出去的潮流。战略意图里面包含几个问题。

首先，为什么要全球化，为什么要走出去？事实上中国市场也不小。所以，先要想清楚走出去是要达到什么目的，动机是什么。到底是要创造股东价值呢，还是为了创造政绩价值呢？走出去是为了将来要升官，还是为了股东的利益？是为了市场进一步的扩展呢，还是关键资源的获得？关键资源包括一些能源、技术、人才、品牌等。还是为了民族的使命感？到最后评估自己成不成功就用不同的标准来思考了。

然后，要想清楚中国企业有没有具备走出去、全球化的基础。企业真正的优势在哪里，凭什么在世界舞台当中占一席之地？是靠低成本吗，好像格兰仕一样；还是靠行业整合之后，扩大经济规模，好像中集一样；还是靠一些技术的优势，比如说华为，甚至于清华威视，等等。弄清楚这一点之后，进一步再要想的就是，在走全球化的时候，什么是能做的，什么是不能做的。想清楚什么是不能做的可能显得更加重要。格兰仕是想得比较清楚的一家企业，它的定位比较清晰。对比其他世界级公司，格兰仕发现差距太大了，无论是在资源、品牌，还是在人才、技术方面。所以，它就分析，高利润的行业、高获利的行业是格兰仕不能做的。因为如果想进入这些行业，其他大的跨国企业就会来跟你竞争，而目前格兰仕是肯定无法与之竞争的。所以，它就专注于一些成熟的、低毛利的行业，主要发挥中国低成本的优势。还有什么是它不能做呢？不能做品牌，因为它现在的市场份额太大了，如果过度强调品牌，很容易碰到反垄断法。

在这里，有两个很重要的决策。第一个问题是，全球化到哪里。主要是以发展中国家、大陆周边的国家为主呢，还是要打到发达的欧美国家。第二个问题就是，我们全球化要全球化什么。要是融资，那么很简单，到美国纳斯达克、香港、新加坡上市就好啦，也不用出国门了。或者说研发、制造要全球化? 还是产品的销售、服务也要全球化? 从这两个决策出发，我觉得企业全球化有四个重要选择。

第一个选择是，在一些发展中国家，比如说越南、马来西亚、菲律宾等地方建立生产、制造基地，主要目的就是充分利用当地的劳动力，来强化全球生产制造的竞争力。但是我感觉，中国企业走这条路的需要不是很大，因为中国的劳动力成本就很低。而像其他地方，比如台湾就很普遍了，台湾企业就喜欢到海外发展中国家建立制造基地。所以目前对国内大陆的企业来说，这还不是主流的选择。

第二个选择中国的企业采用得比较多，就是通过我们的制造优势，为欧美发达国家的客户提供我们的贴牌、B2B、出口或者外包的业务，为他们做制造。从这一点来讲，就是把我们的制造优势扩展到全世界市场里面。最典型的例子，就是格兰仕。还比如中集集团，它的集装箱在全球市场的份额占到70%，但是它不出国门，而是利用中国的制造优势来竞争，全面扩张、服务欧美国家的客户。

第三个选择，全球化不是单单为了制造，而是希望品牌、服务、产品都能走出去的话，那么就选择把自己的品牌打到发展中国家去，比如说华为、中兴，全球化用自己的品牌，它走到巴基斯坦、印尼、俄罗斯、南美等地的国家。

第四个选择，用既有品牌打到欧美发达国家，如TCL、海尔、联想。

这四个全球化的选择，为企业带来的难度、挑战是不一样的。比如，要把产品打入到发达国家，远比打入发展中国家困难。最主要的挑战、最大的困难就是，怎么改变发达国家的客户或伙伴对中国制造和中国产品根深蒂固的印象。因为人家一想到中国产品，就想到低成本、低质量。又比如，要全球化到国外市场不是单单生产、制造，而是希望连产品、服务、品牌也全球化的话，就更困难。因为企业在其他国家要销售自己的产品、服务的话，就要开拓和管理自己的营销管道，管理自己的库存、产品维修服务，考虑这个品牌的形象消费者能不能接受，这些就是更大困难了。

所以走出去的选择是关键。我要提出一个忠告，就是要面对现实，量力而为。

走什么样的全球化之路？

选择好全球化往哪里去后，接下来要选择全球化之路怎么样走? 最少有三个方法可以走。

第一就是内部成长。内部成长的意思是什么呢？就是靠自己，在海外一个个建立自己的生产制造或?售基地，最明显的例子是华为和中兴，还有海尔。内部成长比较按部就班，按自己的时间来发展自己全球化的进度。它的好处是允许经营团队有自己学习的一个过程，因为全球化是需要学习的，不是我要全球化就能全球化，同时也给这个企业提升它全球化的经营能力。另外一个好处就是文化管理体系比较一致，风险也比较低。但是它的缺陷也很明显，就是时间比较慢，一个国家一个国家地进行发展。另外，自己摸索着干，可能要交学费，会失败，当然也能从中吸取经验。

第二是战略联盟，这是台湾企业发展全球化的主要模式，它需要的就是专注，因为企业的资源有限、能力有限。要专注在价值链的一环，通过与其他战略伙伴合作，借助他们的力量，来销售、生产、研发，来共同拓展市场。格兰仕、美的、长虹走的都是这条路。战略联盟有什么好处呢？好处是少交学费，因为你是借助战略伙伴的优势资源，是借力了，而不是全部自己来开拓。另外，风险比较低。它的缺点是会受制于他人，你辛辛苦苦做了半天，利润主要被他人赚了，自己只赚很少的钱；还有就是，你对你的产品、品牌、客户不能很好的掌控，都是借助他人。战略联盟这条路，格兰仕做的是彻底的。1997年，欧美对韩国企业反垄断，所以它借此找欧洲企业要求与他们合作，很多欧洲的企业就把机器卖给格兰仕换取一些贴牌的服务，有的企业则把机器租给格兰仕，就是说你每天为我生产8小时，8小时之余的时间可以生产个人的产品。或者注资经营，也一种战略联盟。也可以跟总经销商出口做战略联盟。

第三个方法，收购兼并。我觉得这是风险最高的。但是最近中国的很多企业为了加速走出去的步伐，都选择了这条路，最典型的例子是联想、TCL这两个公司。这么做，好处是时间快，很快就成为全球第一、第二、第三、第四，很快把自己提升起来了。另外的好处就是能够掌握到一些关键资源，一般有技术、渠道、人才。但是缺点也很明显，风险非常高。主要表现在兼并的时候往往只看到表面，比如渠道、市场占有率、技术，但是看不到被并购企业里很多实际的问题。往往是别人的企业里有很多烂摊子，有很多问题才会卖给你，而且这些问题等你买了之后会发现比你预期中的更多。另外一个问题是估价，我们买的时候往往要以超过被并购企业应值的价格才能将其买下，而中国企业在全球化时由于经验不足，谈判的时候往往容易失误。举个例子，有个公司兼并的时候忘记把被兼并公司员工的龄资从零算起，当它裁员的时候就发现付的代价是非常高昂的。再就是整合，管理界有个“七七定律”，它的含义是什么呢？我们说跨文化兼并70%都是失败的，都是无法达到预期效率的。而这失败的70%中，有70%是因为文化整合困难，因为大家做事的方法、决策的方法不一样。

该怎样建立走全球化之能力？

战略已经定下，走什么样的路已经选择，接下来就是怎么走了。关键问题是公司有没有具备全球化的经营管理能力。

大家知道在国内管理好一个中国企业，不等于能管理好一个全球企业，因为它的格局、体系和要求的能力是完全不一样的。要充分利用全球的资源和商机，公司的内部的组织管理能力一定要建立起来。这种能力的建立需要三个很重要的因素：一、有没有足够的全球化人才；二、有没有全球化的思维模式；三、有没有全球化的治理能力、体系和组织架构。

进一步展开来说，第一，有没有全球化的人才就是说全球化人才的能力有没有提升。一是我们总部的领导层有没有这种全球化的领导能力。对于一个高级主管来说，管理好全球企业和管理好中国企业是完全不同的。最基本的就是语言。联想和TCL的CEO现在都在花时间恶补英文，掌握了语言，才能有效管理全球团队。其它重要全球化领导能力还包括跨文化敏感度、不同市场和地区政经体系的理解、法律、外汇/税务风险管理等，不然难以充分掌握全球的资源和商机。二是，我们在海外的重要市场能不能吸引当地的一流人才为我们打江山。走出去的之后，产品技术是全球化的，但是卖产品要当地化。能不能够赚钱，不仅在于产品好不好，更重要的是有没有了解当地文化，让当地的人才为你打江山。很多走出去的中国企业不能吸引一流人才，如果只能吸引到二、三流人才，而产品也不是一流的，销售就很难。吸引人才很重要的一点是当地化政策要落实，这样才有机会。比如，宏基现在的老总是意大利人，他对欧洲团队起了很大的鼓舞作用，对美国的团队也有激励。最后，一定要利用全世界好的人才，不要什么都从大陆派出去。但是要调动全世界的人才，那么公司的人才调动制度一定要配套。

第二个是企业文化、思维模式、格局的改变。

很多企业走出去的时候第一个碰到的问题是文化震撼。比如，TCL的李东生经常提到他的个人经历。当他在法国汤姆逊出差时，下午五六点钟打电话找当地的管理人员开会，但是一个人都找不到。他很纳闷，在中国，公司的管理人员是365天24小时开机，随叫随到的。还有，法国每周工作时间短(35小时)但每年放假时间却很长(5~6 星期)，薪酬福利又是中国管理人员的七八倍。他们的中层管理人员出差坐飞机要坐商务舱，我们的高级主管才坐经济舱。很多中国的企业领导看到这种情景，就感觉这些法国人又不打拼又不努力又贵，很容易倾向于派调自己熟识的中国大陆管理人员，至少这些人听话、便宜、又愿打拼。问题是这些中国主管不熟悉当地的环境、文化，很容易失败。根据我的经验，中国人在东南亚华人主导的经济社会应该能够获得成功，但在欧美市场往往是困难重重。因此，中国企业要在欧美市场成功，必须能包容当地的文化，借用和重用当地人才，海归也不行，必须用当地人。当然企业在建立多元化同时，也要坚持绩效文化。承诺今年要赚一千万的话，那么你一定要达到，不能妥协。至于工作方法、时间，一定要包容不同国家文化的作法。

第二个全球化思维模式调整的问题是跨文化的信任和尊重，这也是全球化团队协作综效的基础。比如TCL兼并汤姆逊这样一个百年老店，中国的管理人员过去了，那些法国人心里服不服呢？他们可能会想，你们这些中国人对我们的管理体系、流程什么都不懂，技术水平又低，只会拼命干。你们是从中国来的暴发户，没有能力管我们，更枉谈能从你们那里学到什么?同样，我们中国人也会对法国人的工作精神有想法。法国人确实具备更专业的管理体系和能力，产品技术也不错，但是一个最重要的问题就是法国人的做法不赚钱，这表示你们的那一套不行! 如果双方都觉得对方的东西不行，不能互相信任和尊重，那么全球的团队、资源、和商机是无法充分整合的。

第三个全球化思维模式需要调整就是全球跟地区利益的平衡。怎样令一个企业作决策的时候，一方面想到当地考量，同时也考虑到全球化的布局，如新产品开发时既要考虑当地市场的需求，也必须考虑全球其它市场的需要。
最后，全球化的治理方式也要改变，也就是说要利用全球化的资源网络。这里我介绍趋势科技??世界防电脑病毒第三的公司。它的特别之处在于：财务总部设在日本，因为日本的融资成本低；全球产品开发总部设在台湾，因为台湾有很多工程师；而全球的行销总部设在美国；全球的客户服务总部设在菲律宾，因为那边的人热情，愿意服务，语言能力也很好。就是说，作为一个全球性的公司，全世界哪个地方资源最好就该在哪个地方设点，充分整合资源，强化总体竞争力。然后是，组织架构怎么设计，是产品事业单位还是地区事业单位，或是职能部门呢？另外还要考虑哪些重要流程需要全球整合。一个全球性公司的重要流程，包括采购、供应链、制造、产品研发一定要整合。

综上所述，我觉得三个关键问题中第三个最为重要（该怎样建立走全球化之能力？）。前两个问题是战略(全球化之路走向哪里？走什么样的全球化之路?)，可能花个一年半载就解决了，但是全球经营管理能力是内功，要靠长时间的修炼，不是几天工夫就能达到的。回顾日本、韩国、台湾很多企业要建立起全球化实力，十年、十五年的奋斗是少不了的，这是一个很现实的问题。

因此，在全球化的热潮里，我认为企业不应该盲目地走出去，不然很容易壮士断臂，因为走出去风险很高。重要的是一定要先在中国国内建立很强的基础，如果你是一个地方性公司，不要马上变成一个国际级的公司，至少先在中国成为领先的企业，壮大起来，把自己的内功练好，才讲走出去。我个人主张中国企业在开始阶段比较适合选择渐进式的全球化道路，不要太急太快，主要是减少风险。可以先切入一个地区、切入一个产品，减少风险，而给自己和团队一个学习的机会。全球化是要交学费的，学习过程需要时间，同时还要建立全球化经营管理的能力。

胡笳十八拍

当电梯开始下降时……

有一天搭乘电梯，就遇上了电梯突然断电，虽然紧急供电系统几秒后就开始作用，可是电梯还是从13楼迅速往下墬。还好当时记起曾经看过电视教的，赶快把每一层楼的按键都按下，好在电梯在五楼终于停止了。真的有检回一条命的感觉！也提供大家作为参考喽。
Subject:有知识才有选择权，亲爱的好朋友们：我要告诉你们一个小常识：

有关于当你面临生死一线间时，当下的你所做的每一个动作将决定你(妳)生死与否。在生活中，难免会坐到电梯，但是！万一遇到电梯发生事故，迅速往下坠落时，你可能只有一个念头：「站在电梯里等死吧！」可是今天我在电视的一个外国频道看到一个非常好的节目。其中，他们还请了专家示范。

『电梯下坠时保护自己的最佳动作』

第一、(不论有几层楼)赶快把每一层楼的按键都按下。
第二、如果电梯里有手把，一只手紧握手把。
第三、整个背部跟头部紧贴电梯内墙，呈一直线。
第四、膝盖呈弯曲姿势。


说明：因为电梯下坠时，你不会知道它会何时着地，且坠落时很可能会全身骨折而死；所以第一点是当紧急电源启动时，电梯可以马上停止继续下坠。第二点是为了要固定你人所在的位子，以致于你不会因为重心不稳而摔伤。第三点是为了要运用电梯墙壁作为脊椎的防护。而第四点是最重要的，因为韧带是唯一人体富含弹性的一个组织，所以借用膝盖弯曲来承受重击压力，比骨头来承受压力来的大。

这个信息绝不虚构，只是我觉得很重要想让大家都知道，以防万一。

所谓永远

非常有道理！复制下来好好学习一下。

rrlu

好长呀.......分析得都看晕了....

有那种一条道走到黑的勇气也是值得鼓励滴~